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Eram nove horas da manhã da quinta-feira 8 quando Nelson Mello, presidente da Assolan Industrial, recebeu uma chamada de seu contador no celular. Do outro lado da linha, o homem, eufórico, anunciava: ?Nasceu, Nelson! Acabei de receber da Receita Federal o cartão com o CNPJ da nova companhia.? Naquele momento, veio ao mundo a Hypermarcas, que, a partir desta semana, ocupa o lugar da Assolan Industrial no mercado brasileiro. O nome Assolan continua a existir, mas apenas como marca de lã de aço e não mais como corporação. Mello, por sua vez, torna-se o diretor-presidente da Hypermarcas, que terá sob seu guarda-chuva 11 filhotes, entre os quais a própria Assolan, a Etti e as recém-adquiridas Finn (adoçantes) e Mat Inset (inseticidas). Na mesma quinta-feira, seis horas depois de o contador ligar para Nelson Mello, funcionários já providenciavam a troca de placas na sede da companhia em São Paulo. No próximo dia 28, os operários das quatro fábricas da empresa ? que até a semana passada nem sonhavam com a mudança de nome ? estarão vestindo bonés e uniformes com o logotipo azul da Hypermarcas. A mudança não é apenas estética. Faz parte de um plano traçado há seis anos, que incluiu aquisições e investimentos superiores a US$ 100 milhões. ?A Hypermarcas já surge como uma gigante brasileira de bens de consumo. Apenas a americana Procter & Gamble tem a estrutura que montamos?, diz Mello.

Os superlativos não param por aí: com nove lançamentos previstos para este semestre e duas grandes compras fechadas há menos de sete dias, a Hypermarcas promete faturar R$ 750 milhões somente este ano (contra R$ 502 milhões de 2006, como Assolan), R$ 900 milhões em 2008 e chegar aos R$ 2 bilhões ? ou US$ 1 bilhão ? até 2010. ?Queremos ser reconhecidos pelo varejo e pelo consumidor como a melhor opção de marcas e produtos no segmento de bens de consumo?, disse à DINHEIRO João Alves de Queiroz Filho, o Júnior, ex-dono da Arisco e atual presidente do conselho da holding Monte Cristalina, controladora da Hypermarcas. Triplicar o faturamento em tão pouco tempo pode parecer ambicioso para uma corporação que há quatro anos tinha apenas uma marca de lã de aço em seu portfólio. Mas convém não duvidar das ambições de Júnior. Em 2002, quando sua Monte Cristalina comprou a Assolan, a marca não faturava mais do que R$ 30 milhões. Hoje, sozinha, responde por 43% das vendas da empresa, algo como R$ 215 milhões.
 

 
  

 

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Mello, presidente “Apenas a Procter&Gamble tem a mesma estrutura que montamos”.

 

 

 

A discreta aquisição já fazia parte de um plano de crescimento milimétricamente traçado por Júnior e por seu braço direito, Nelson Mello, economista de formação, detalhista e cuidadoso por natureza. Tudo começou com a venda da Arisco para a Bestfoods, em 2000. Meses depois da transação, a empresa inglesa fora englobada pela Unilever. No acordo de venda, ficou acertado que Júnior obedeceria por cinco anos a um termo chamado de ?No Compete?. Ou seja: não poderia atuar nos ramos em que a compradora operava por meia década. ?A Assolan era, na verdade, uma empresa que a Arisco havia comprado em 1996. Depois da venda, a divisão de lã de aço foi parar na Unilever. Mas a multinacional não se interessava pelo negócio e quis vendê-lo. Foi aí que o Júnior readquiriu a Assolan?, explica Mello. Com a Assolan nas mãos, Júnior iniciou uma estratégia agressiva de marketing e também de aquisições. Comprou oito empresas regionais de lã de aço, para aumentar a produção. Em seguida, negociou a Fisbra, que fabricava panos tipo perfex. Nos anos seguintes, outras quatro empresas foram devoradas pela Assolan Industrial, que passou a produzir detergentes, sabão em pó e vários outros produtos de limpeza. Dentre todas essas compras, a maior tacada foi a Etti, vendida pela Parmalat, há quase um ano. Com essa última, a Assolan, já livre do embargo da Unilever, estreou no ramo de alimentos (molhos de tomate e vegetais enlatados). A essa altura, a empresa de Júnior havia se tornado uma gigante nacional de R$ 502 milhões em vendas ? 17 vezes mais que em 2002.

Foram 15 aquisições em seis anos

Na semana passada, a companhia arrematou outros dois negócios ? a linha Finn, número 1 em adoçantes em pó, do laboratório alemão Boehringer Ingelheim, e a gaúcha Mat Inset, líder regional em inseticidas. ?As duas conquistas completaram um ciclo de investimentos do grupo. Ao todo, compramos 15 empresas ao longo desses anos para criar a plataforma de negócios que é a Hypermarcas?, diz Mello. Debaixo desse guarda-chuva que é a Hypermarcas, explica ele, estão cinco unidades de negócio: Alimentos, que inclui marcas como Etti, Salsaretti e PuroPurê; Higiene e Limpeza, com a linha Assolan, os sabões Assim e os detergentes Sim; Higiene Pessoal, com os xampus Éh! (em parceria com a empresária Cristiana Arcangeli); Produtos de Saúde, com a recém-chegada Finn; e a unidade de Produtos Químicos, com a gaúcha Mat Inset.

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Distribuição: os produtos da empresa são revendidos por mais de 275 mil varejistas do maior grupo têxtil começou com a CSN e pode atingir o auge com a compra da Corus.

 

 
  

?Nossa estratégia é comprar o que o Júnior gosta de chamar de ?marcas adormecidas?: empresas com bons nomes, bons produtos, mas com baixa performance de mercado ou boa atuação apenas em nichos?, diz Mello. ?Com a Hipermarcas, e toda sua estrutura comercial, de marketing, logística e gestão altamente profissionalizada, vamos transformar essas marcas adormecidas em nomes de sucesso?, endossa Júnior. Era isso que ele tinha em mente quando fechou a compra da Etti. A marca paulista, que nos bons tempos já foi dona de um terço do segmento de vegetais e molho de tomates, estava em baixa, perdendo mercado a cada ano. Hoje, está com 16% nos vegetais e 28% de participação em molhos e extratos de tomate. O mesmo princípio vale para a Finn, que, segundo Mello, tem potencial para ser muito mais do que a número 1 em adoçantes em pó. ?A idéia é ampliar essa linha, com produtos inovadores?, diz Mello. A unidade denominada produtos de saúde, na qual a Finn está inserida, será o foco de boa parte dos esforços da equipe de Mello neste ano. A idéia é ter um mix de produtos voltados ao bem-estar, à indústria diet e light. Mello não revela seus planos, mas não será surpresa no mercado se a Hypermarcas aparecer com barras de cereal, por exemplo, ou até mesmo isotônicos. ?Estamos estudando vários segmentos. Não há nada fechado?, diz o executivo. ?Uma coisa é certa: não entraremos em commodities. Nosso interesse é por bens de consumo com valor agregado.?

Ele revela que, por meio de futuras aquisições ? e também do desenvolvimento de novos produtos ?, as unidades de negócios da Hypermarcas podem se multiplicar além das cinco atuais. Dinheiro a empresa diz que tem. Só para os próximos 24 meses, há R$ 100 milhões em caixa para investimentos em publicidade, lançamentos ? são nove previstos até julho ? e expansão da corporação. Segundo ele, as fábricas estão prontas para absorver a demanda do mercado. ?Aplicamos R$ 10 milhões na planta da Etti, em Araçatuba (SP), e outros R$ 6 milhões em nossa unidade em Itajaí (SC), que faz produtos de limpeza. Vamos continuar nesse ritmo.? Na parte de distribuição, a Hypermarcas não deverá fazer grandes aportes. A estrutura montada por Júnior e Mello, que mistura operação própria e parceria com atacadistas, já garante o abastecimento dos produtos da empresa em 278 mil pontos-de-venda. ?Reinvestimos 100% do nosso lucro na própria empresa e, quando se faz necessário, também captamos no mercado. A ordem, agora, é crescer?, explica o diretor-presidente. Ele não descarta a possibilidade de abrir o capital da Hypermarcas, mas diz que ainda não há data prevista para isso. Uma coisa é certa: se o futuro da empresa for realmente brilhante como Júnior e Mello traçaram, não faltarão investidores.

 
 
US$ 1 bilhão é a meta de vendas da Hypermarcas em 2010. A previsão para 2007 é de R$ 750 milhões
 

 
A ORIGEM, O MODELO E AS GRIFES DO GRUPO
Os trunfos da Hypermarcas para conquistar as gôndolas

A Origem

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US$ 500 milhões
Foi o valor pelo qual a Arisco foi vendida para a Bestfoods em 2000

O Modelo

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US$ 56,7 bilhões
É o total das vendas da empresa, que controla 41 marcas, de Ariel e Tampax a Gillette e Pampers

As Grifes

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R$ 50 milhões
Foi a receita da Mat Inset em 2006. Agora, ela pertence à Hypermarcas

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R$ 30 milhões
Era o faturamento da marca em 2002, quando Júnior a comprou da Unilever

 

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28%
É a fatia de mercado que os atomatados da marca têm atualmente

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R$ 60 milhões
É o faturamento estimado da Finn, líder em adoçantes em pó, no último ano

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R$ 25 milhões
Foi o investimento para o lançamento do sabão em pó em 2005

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50%
É participação da Hypermarcas na sociedade com Cristiana Arcangeli