19/08/2009 - 7:00
Estado-maior: conselheiros e diretores reunidos no famoso “mesão do Bradesco”
O Bradesco ocupou durante quase seis décadas o posto de maior banco privado do País e, desde a fusão do Itaú com o Unibanco, anunciada em novembro de 2008, concorre como vice-líder do mercado.
A Cúpula do Bradesco: (À esquerda) Lázaro Brandão (primeiro plano), Denise Aguiar Alvarez, João Aguiar Alvarez, Márcio Cypriano, Arnaldo Vieira, Norberto Barbedo, Júlio Araújo, José Munhoz, Odair Rebelato, Aurélio Conrado Boni e Maurício Minas
(À direita) Luiz Carlos Trabuco (primeiro plano), Antônio Bornia, Carlos Alberto Guilherme, Laércio Cezar, Sérgio Socha, José Luiz Acar, Domingos Abreu, Milton Matsumoto, José Guilherme Lembi de Faria, Ademir Cossiello e Candido Leonelli
E não poderia ser diferente: até mesmo o Banco do Brasil, historicamente o primeiro do setor, foi passado pelo novo gigante financeiro. Mas quem não é o maior, ao menos por enquanto, tem que ser o melhor.
O banco mostrou durante a crise que assolou a economia mundial no ano passado que está mais afiado do que nunca para competir.
Não só passou na prova de fogo com resultados crescentes como demonstrou ter a melhor estratégia de negócios para vencer os desafios deste conturbado início de século. Seus indicadores, analisados pelo anuário AS MELHORES DA DINHEIRO, não deixam dúvidas: o Bradesco é a Empresa do Ano.
O anuário da DINHEIRO fez um mergulho nas 500 maiores empresas do País (leia mais à pág. 42). Nesse raio X, o grupo Bradesco venceu nos três setores nos quais concorreu: melhor banco, melhor seguradora e melhor empresa de saúde. E como conseguiu este feito histórico num ano dramático como 2008?
A resposta é simples: o Bradesco sempre apostou todas as fichas no Brasil, um dos países menos afetados pela crise de crédito internacional, e tirou proveito da situação. Mais do que nunca, ser um banco popular fez toda a diferença. “Acreditamos no Brasil e fomos beneficiados por isso”, sintetiza o presidente Luiz Carlos Trabuco Cappi.
O banco da Cidade de Deus, como é conhecida a sede em Osasco (SP), reforçou sua estratégia clássica no ano passado: ampla presença doméstica, prestação de serviços para todas as classes sociais e forte atuação em inúmeras linhas de negócios para pessoas e empresas.
Nos sete primeiros meses do ano, o Bradesco surfou como nenhum outro banco na onda do crescimento acelerado do País, que chegou a 5,1% do PIB em 2008. Quando a crise estourou em meados de setembro, após a quebra do banco americano Lehman Brothers, as torneiras do crédito secaram no mundo todo e o Bradesco estava bem posicionado no Brasil para atravessar a crise.
Agora, tira melhor proveito da recuperação. A capilaridade geográfica e social permite extrair os melhores resultados de todos os ciclos econômicos. “Estamos preparados para crescer junto com o Brasil”, afirma Lázaro de Mello Brandão, presidente do conselho de administração.
O Bradesco tem 20,1 milhões de clientes no varejo, 500 mil com atendimento Prime, e atende a 1,1 milhão de empresas no País
Banco aposta no Brasil e nos 100 milhões de consumidores que irão migrar de classe social nos próximos 30 anos para oferecer serviços de crédito e investimentos
Enquanto bancos americanos e europeus quebravam ou eram nacionalizados, o Bradesco expandia seus domínios. Em 2008, abriu 199 agências e elevou a rede própria para 3.359 pontos de atendimento.
Painel de controle: os executivos Airton Andreolli, Laércio Cezar, Waldemar Ruggiero, Maurício Minas e Aurélio Conrado Boni cuidam da tecnologia de última geração
Junto com o Banco Postal, uma parceria com os Correios ampliou a presença para 93% dos municípios – em 1.900 cidades, é o único banco disponível. Em 2008, contratou 3.849 novos funcionários, elevou o quadro para 86,6 mil e botou a tropa para trabalhar.
Ganhou 1,3 milhão de novos clientes e alcançou 20,1 milhões de correntistas, 35,8 milhões de poupadores e 22,9 milhões de segurados. No começo do ano, comprou a Ágora Corretora e fortaleceu sua atuação no mercado de capitais.
Apesar do agravamento da crise no último trimestre, o Bradesco fechou 2008 com crescimento invejável. Os ativos totais cresceram 33%, para R$ 454,4 bilhões. As operações de crédito aumentaram 32%, para R$ 173,4 bilhões. Os depósitos totais cresceram 67,3%, para R$ 164,5 bilhões. O lucro líquido, de R$ 7,6 bilhões, representou uma rentabilidade de 31,5% do capital investido. Nada mal para um banco conhecido por sua gestão conservadora.
Crianças carentes recebem educação de qualidade nos projetos da Fundação Bradesco, dirigida por Denise Aguiar Alvarez
Apesar da inesperada ultrapassagem do Itaú Unibanco no final do ano, o Bradesco manteve a participação de mercado histórica, em torno de 20%. Trabuco diz que o banco não é obcecado pelo primeiro lugar do ranking. Mas não se engane: apesar do bom humor, ele não está para brincadeiras.
“Não temos obsessão pela liderança, mas temos determinação, perseverança e convicção de que vamos ser um dos vencedores no processo de amadurecimento do setor bancário brasileiro, através da inclusão social”, diz ele.
As duas últimas palavras de sua fala marcam o DNA do Bradesco desde a fundação, em 1943, na cidade de Marília (SP). O banqueiro Amador Aguiar revolucionou o atendimento ao abrir espaço nas agências para receber o povão. Desde o início, seu Brandão estava lá – aos 83 anos, é o funcionário mais antigo. “Abrimos as portas para a comunidade.
Ao olhar nos olhos dos clientes que vinham pagar a conta de luz, trazíamos recursos para o banco”, lembra-se. Dezenas de ministros da Fazenda, planos econômicos e moedas diferentes depois, o banco mantém a estratégia de atendimento massificado, baseado em pesados e constantes investimentos em tecnologia.
“Temos que preservar os sólidos fundamentos de nossa estratégia”, insiste Brandão. Ser basicamente popular e oferecer serviços para todos os níveis de renda faz do Bradesco uma figura ímpar no mercado. “É uma estratégia correta. O Bradesco investe desde o momento em que o cliente entra na carteira do banco e acompanha a sua ascensão econômica. É um banco diversificado com estratégia de longo prazo”, diz o consultor Alberto Borges Matias, da ABM Consulting.
No Centro de Tecnologia e Informática do banco, mais de 30 mil computadores e as redes de comunicação em todo o Brasil são monitorados em tempo real
Nove milhões de clientes do Bradesco pertencem às classes D e E, as mais beneficiadas nos últimos anos pela estabilidade econômica e pelos programas assistenciais do governo Lula. Outros 9,8 milhões de clientes são das classes C e B. Os serviços Prime, para clientes com renda mais elevada, atendem a 500 mil pessoas; e o Private Bank, para milionários, completa o leque de serviços às pessoas físicas. Mais de 1,1 milhão de empresas são clientes corporativos, das quais 47 estão entre as 100 maiores do País.
O banco enxerga longe e está de olho nos mais de 100 milhões de brasileiros que irão migrar de classe social nos próximos 30 anos. “Mais de 20 milhões de pessoas entraram no mercado consumidor nos últimos anos. Esse fenômeno vai continuar”, diz Trabuco. “É uma oportunidade formidável para oferecermos nossos produtos de crédito, investimentos e previdência”, acrescenta.
Uma mostra dessa estratégia foi dada há duas semanas, nos leilões da folha de pagamento dos benefícios do INSS. O Bradesco foi o que mais se destacou na disputa, vencendo 26% dos lotes ofertados. Pelo direito de pagar os benefícios de até seis milhões de pessoas em várias regiões do País, ofertou um preço médio de R$ 0,96 por conta, abaixo do R$ 1,68 praticado pelos demais bancos no leilão. A ideia é atrair os beneficiários da Previdência (cerca de 40% deles são aposentados com renda vitalícia) para as agências e transformá- los em clientes.
“Compramos os direitos conforme nossa conveniência estratégica”, diz Trabuco. No leilão, os lances foram definidos em conjunto por seu Brandão, Trabuco, alguns conselheiros e diretores. O regime de decisões em colegiado é coisa séria no Bradesco. Os 24 conselheiros e executivos do primeiro escalão convivem diariamente num imenso salão, cada um com sua escrivaninha individual em torno da “ferradura”, o famoso mesão do Bradesco.
“A proximidade física nos permite tomar grandes decisões rapidamente”, diz o vice-presidente Domingos Abreu. Segundo ele, Trabuco dá muita liberdade para os subordinados e cobra bastante pelos resultados. Acima de tudo, gosta de trabalhar em grupo. “Ele gosta muito do colegiado e dá muita ênfase nisso, pois sabe a importância de se criar um espírito de corpo”, afirma Abreu
Trabuco tem oito anos pela frente antes de atingir a idade-limite imposta aos diretores, de 65 anos. É adepto das corridas e treina geralmente à noite, depois do expediente. Já participou de sete meias maratonas e de dez provas da São Silvestre. Ele sabe que o preparo contínuo é fundamental para os vencedores. Por isso, tão logo assumiu enviou oito altos executivos para o Exterior.
O programa inclui cursos de seis meses nas melhores escolas de negócios dos Estados Unidos, de Harvard a Chicago, de Tuck a Columbia. Seu sucessor na seguradora, Marco Antonio Rossi, foi para Wharton, na Filadélfia. “Agimos localmente, mas pensar globalmente é mandatório nos dias de hoje”, afirma. Como o pilar da política de pessoal do banco é a carreira fechada, os funcionários de todos os níveis são estimulados a estudar para crescer.
No ano passado, os funcionários com escolaridade superior somaram 73 mil, 84% do quadro de pessoal. Na atual fase da economia, com juros baixos e elevada concorrência entre os bancos, a prata da casa vai fazer a diferença na busca do ouro. A crença na educação como indutor da transformação social ultrapassa as paredes do banco.
Por meio da Fundação Bradesco, a Empresa do Ano investiu R$ 221 milhões em 2008 em programas para estudantes carentes. Por suas salas de aula presenciais e virtuais passaram 519 mil alunos no ano passado. Eles receberam educação básica de qualidade e cursos profissionalizantes. A entidade também presta consultoria a 61 escolas públicas municipais.
“Queremos melhorar o Brasil. Se os empresários quiserem ajudar, podem comprar nosso material a preço de custo para doar às escolas de sua região. Treinamos os professores e acompanhamos os alunos”, diz Denise Aguiar Alvarez, neta de Amador Aguiar e membro do conselho de administração. Faz sentido. Investir na melhoria econômica da população é uma forma de perenizar o próprio negócio.
Colaboraram Ana Clara Costa e Márcio Kroehn
“O banco do futuro é de clicks e bricks”
Lázaro Brandão e Luiz Carlos Trabuco trabalham juntos há 40 anos. Estão mais afinados do que nunca. Para a dupla que senta lado a lado no quartel-general do Bradesco na Cidade de Deus, diante de conselheiros e diretores executivos, agilidade na tomada de decisões é fundamental.
Após a posse de Trabuco, em março, diretores mudaram de área e o novo organograma excluiu um nível hierárquico imediatamente abaixo do presidente da diretoria. Ambos conversaram com a DINHEIRO. A seguir, os principais trechos da entrevista:
“Os nossos fundamentos são sólidos e têm de ser preservados. O banco se adaptou às mudanças”
Lázaro Brandão, presidente do conselho de administração
DINHEIRO – Como o sr. define o melhor banco?
BRANDÃO – Tem que ser um banco sensível para se inserir no mercado.
DINHEIRO – O Bradesco venceu três categorias do anuário AS MELHORES DA DINHEIRO….
BRANDÃO – Você nota que é um banco profissionalizado. Não tem nenhuma família aqui dizendo: eu quero assim porque quero. Não tem. Está profissionalizado, não é verdade?
DINHEIRO – Como criar e manter uma cultura corporativa por tanto tempo?
BRANDÃO – Com convicção e consciência de que os fundamentos são sólidos e têm que ser preservados. Desde os primeiros passos, o banco abriu os braços para a comunidade. O cliente vinha e pagava a conta de luz, nós olhávamos nos olhos dele e tínhamos a chance de trazer o recurso para cá e facilitar a vida dele.
DINHEIRO – Quando o sr. olha para trás, após 66 anos de Bradesco, o que vê?
BRANDÃO – Adaptação. As mudanças de comportamento, na economia. O banco se adaptou. Foi o primeiro a usar computador.
DINHEIRO – Dez anos atrás, o Bradesco tinha como meta chegar a dez milhões de clientes. Hoje tem mais de 20 milhões. Qual é a próxima meta?
TRABUCO – Tentar participar da incorporação de novas pessoas na economia, da mobilidade social. Há 100 milhões de pessoas que vão mudar de classe social nos próximos anos, 60% delas não estão ainda em idade produtiva. Em 20 anos, essas pessoas vão entrar no mercado bancário. Na Espanha, 98% da população está bancarizada. A expectativa de inclusão bancária no Brasil é muito grande. Estaremos habilitados a disputar esse mercado. O banco tem capilaridade, logística, distribuição.
BRANDÃO – Hoje, 86% das transações bancárias são automatizadas. O cliente vai lá e comanda, saca, transfere.
DINHEIRO – A evolução tecnológica vai acabar com as agências no futuro?
BRANDÃO – A agência física é fundamental, não tem como fugir. O cliente precisa saber que está lá, tem um ponto de apoio à disposição.
TRABUCO – O tema atual de tecnologia é a mobilidade. O cartão magnético está dando outro salto, que é a portabilidade do lap top, do BlackBerry. Os softwares que estão vindo, os Googles da vida, estão criando uma revolução. Queremos estar próximos desse processo.
“A expectativa de inclusão bancária no Brasil é muito grande. Estamos habilitados a disputar esse mercado”
Luiz carlos Trabuco, presidente da diretoria
DINHEIRO – A tecnologia não é uma commodity?
TRABUCO – A tecnologia é commodity, mas os aplicativos e a forma de usá-los, não. Sempre vai depender da criatividade.
DINHEIRO – Como será o banco do futuro?
TRABUCO – É um banco de click, mas também é de bricks (tijolos), de cimento. Essa integração entre os dois pólos é que faz do banco um vencedor, um banco de alta tecnologia, mas também de alto contato.
DINHEIRO – Como o banco treina o pessoal de ponta em regiões remotas?
TRABUCO – Com as mais variadas formas de comunicação, mas nunca dispensando o contato olho no olho com os gerentes, como o seu Brandão faz há décadas. Neste ano, conversamos com 7,5 mil gerentes, de norte a sul do País. Esse contato visa criar um alinhamento estratégico e operacional, definir padrões de comportamento. Temos um espírito de corpo.
DINHEIRO – Nos bancos, os gerentes são avaliados conforme as metas de desempenho. Sempre querem vender alguma coisa para os clientes e nem sempre perguntam o que eles precisam. É diferente no Bradesco?
BRANDÃO – O gerente tem o desempenho medido na agência. Esse é um ponto fundamental. Tem que ter eficiência. Os custos têm de ser 40% inferiores em relação às receitas. Se tiver fora disso, está desenquadrado. Se ele faz um empréstimo e perde, isso pesa.
DINHEIRO – Como o Bradesco sobressaiu em 2008, um ano de crise internacional?
BRANDÃO – Naturalmente, a seleção tinha que ser mais criteriosa. Por outro lado, o tomador foi mais criterioso. Tinha o cuidado das duas partes, não houve nada açodado.
DINHEIRO – Como o banco se adaptou ao novo cenário?
TRABUCO – Através de modelos de avaliação de risco de crédito dos clientes. Com o choque de liquidez, o crédito ficou seletivo para priorizar as necessidades da casa. O risco de crédito é administrado em nível de colegiado.
DINHEIRO – Muitas empresas tiveram prejuízo com os derivativos de câmbio. Como o banco lidou com isso?
TRABUCO – Continuamos com uma relação naquilo que nos cabia fazer, dentro da exposição de risco. Não operamos essa modalidade de derivativos. O cliente não deixa de ser bom por ter feito isso. Se tem uma boa experiência, merece apoio, o banco é solidário. O cliente não deixa de ser bom por uma conjuntura adversa. O que importa é a tradição, o passado, os aspectos positivos do cliente. Tem que diferenciar o que é problema de gestão e de conjuntura.
DINHEIRO – O foco do Bradesco no mercado interno saiu fortalecido?
BRANDÃO – Saiu bem. Aqui há diversas oportunidades. A briga lá fora é muito mais complicada. As forças são muito mais desiguais.
DINHEIRO – O Itaú Unibanco e o Banco do Brasil estão na fase de consolidação interna. Isso favorece o Bradesco na retomada da economia?
BRANDÃO – Temos um sistema de crescimento orgânico, de qualificação de serviços para ampliar a base de clientes. É um trabalho que tem mercado. É explorar o que tem aí. Nosso market share tem se mantido em 20%. O Banco do Brasil tem feito alguns avanços ultimamente porque está muito mais ousado.
