01/11/2006 - 7:00
Força do trabalho Agnelli (ao centro), na ferrovia Centro-Atlântica: grupo tem 38 mil funcionários
Sobre linhas de ouro ? ou melhor, de níquel, ferro, alumínio, cobre, manganês e outras 40 espécies de metais e minerais ?, a Vale do Rio Doce escreveu na madrugada da terça-feira 24 um capítulo maior na saga do capitalismo brasileiro. Numa operação arquitetada no Rio de Janeiro, aprovada por órgãos antitruste em Nova York e Bruxelas e sacramentada em Toronto, no Canadá, a companhia brasileira comprou, depois de dois meses em transe, 75,66% das ações da canadense Inco, dona das maiores reservas de níquel do planeta. Em depósito à vista, efetuado na sexta-feira 27, a Vale arrebatou o controle por US$ 13,4 bilhões, fechando a maior compra feita por uma empresa com sede na América Latina em toda a história. Nos próximos três meses, os demais 24,34% do capital da Inco serão incorporados ao portfólio da empresa brasileira pela bagatela de US$ 4,6 bilhões, levando a operação ao patamar total de US$ 18 bilhões. A partir de agora, a Vale passa a ocupar o segundo lugar no ranking das maiores mineradoras do planeta, amplia sua presença física de 18 para 40 países e eleva seu faturamento anual para a casa dos US$ 21 bilhões, acima de ícones da economia global como a Coca-Cola (US$ 19,18 bilhões), a Goodyear (US$ 19,96 bilhões) e a Bellsouth (US$ 20,69 bilhões). Um prodígio para esta empresa nascida estatal, privatizada em 1997 e que, este ano, antes mesmo da aquisição da Inco, atingiu o topo do ranking de AS MELHORES DA DINHEIRO, com um desempenho de excelência entre as 500 maiores companhias do País.
300 milhões de toneladas de minério de ferro devem ser produzidas pela empresa em 2007
O arrojo da Vale está tirando o fôlego do mercado ? e também o sono de seu principal executivo. Roger Agnelli, a face à frente da mineradora brasileira desde julho de 2001, não conseguiu pregar os olhos na madrugada do sábado 21. Começara na véspera, na bolsa de valores de Toronto, a retirada de formulários, pelos acionistas da Inco, para concretizar a entrega das ações. Essa operação só terminaria à meia-noite da segunda 23, e, caso 66% dos acionistas não aceitassem a oferta brasileira, o processo seria suspenso. ?Fiquei fazendo contas na minha cabeça, imaginando quantos iriam aderir à nossa oferta?, disse Agnelli à DINHEIRO na manhã daquele sábado. Na segunda-feira, 16, uma semana antes de fechar o negócio, Agnelli já aparecia como uma estrela dos mercados internacionais ao tocar o sino da Bolsa de Nova York, comemorando o CVRD Day (Dia da Vale) em Wall Street. Logo depois, conversava com a DINHEIRO sobre seus planos. Via-se nele uma mistura de apreensão e otimismo ao relatar como, num gesto ousado, convencera o conselho de administração da companhia de que pagar US$ 18 bilhões pela Inco seria o melhor investimento no futuro da empresa. Argumentou que o setor atravessa um momento de fusões e aquisições, do qual ficar de fora representaria um risco de sofrer uma oferta hostil de compra a qualquer momento. Noutras palavras, era preciso atacar antes de ser atacado. Agnelli e seus principais auxiliares ? os diretores Fábio Barbosa, Murilo Ferreira, Tito Martins e José Lancaster ? passaram, então, a concentrar energias em torno da Inco. Todos eles trabalham em uma mesma sala, na sede da Vale, no Rio de Janeiro, e costumam pensar em voz alta. ?Trabalhamos num regime de mútuas provocações?, define o diretor Ferreira. Sob a coordenação de Barbosa, ex-secretário do Tesouro, a Vale montou um pool de bancos e, sob promessa de pagamento em dois anos, obteve entre Santander, ABN-Amro, UBS e Credit Suisse o dinheiro necessário para a oferta à vista. Foi um golpe de impacto. Àquela altura, em agosto deste ano, a gigante americana Phelps Dodge oferecia à Inco uma proposta de fusão, por meio de cruzamento acionário e pagamento de 20% do valor em dinheiro.
Mundo mineral: Minas e usinas da empresa, como a da Alunorte (esq.), produzem 40 espécies de metais e minerais
O gesto de Agnelli, ao passar por cima dos entendimentos e colocar sobre a mesa a proposta bilionária, assustou o mercado financeiro. Questionou-se, de saída, a capacidade da Vale em pagar o dinheiro a ser emprestado. Temia-se, ainda, que o empréstimo provocasse o efeito colateral de rebaixar, diante das agências de classificação de risco, o grau de investimento obtido pela companhia no ano passado. As interrogações à volta da megaoperação provocaram uma forte queda no preço das ações da Vale. Agnelli e seus escudeiros na diretoria da companhia, entretanto, não se abalaram. Fábio Barbosa saiu a campo para tomar contato com outros bancos dispostos a dividir o risco da operação. Em réplica, viu dezoito instituições oferecerem um total de US$ 33 bilhões para o caso de a Vale precisar de um refinanciamento, com prazos mais largos. ?Ainda não sabemos se iremos usar esta alternativa?, diz ele. Enquanto o segundo pool era montado, o próprio Agnelli percorria os órgãos antitruste dos Estados Unidos e da União Européia para demonstrar que a operação não iria criar um monstro monopolista no mercado mundial. A bordo do Challenger da companhia, ele passou a fazer pousos regulares em Toronto e outras cidades do Canadá, assumindo compromissos pessoais com as autoridades do país e os sindicatos de trabalhadores de que não haveria interrupção de produção e cortes de empregados. ?Estou com déficit de sono e superávit de trabalho?, definia.
Alto comando: Agnelli (em primeiro plano) e os diretores da Vale após tocarem o sino na Bolsa de Nova York – remuneração mínima prometida a acionistas é de US$ 1,3 bilhão
Fortalecida pela aquisição ? não houve qualquer rebaixamento em sua condição de grau de investimento ?, a Vale do Rio Doce tem agora diante de si uma cordilheira de oportunidades. Maior exportadora do mundo de minério de ferro, cuja tonelada é cotada por US$ 40, em média, a companhia vai experimentar a sensação de subir a um novo patamar. O níquel, afinal, vale mais de US$ 20 mil por tonelada, em média ? e a Inco domina 19% do comércio mundial. É como se o azeitado motor da Vale ganhasse a inclusão de um turbo-compressor. ?Não estamos acostumados a mexer com toneladas de tanto valor?, reconhece um executivo da companhia. ?Isso muda tudo.? A tarefa prioritária é colocar os técnicos da companhia dentro da Inco para estimarem as potencialidades do negócio. ?Sabemos que a companhia é sólida e saudável, mas a partir da posse poderemos definir o ritmo das prospecções, escolher as alternativas e calcular as possibilidades de ganho?, explica Barbosa.
Produção consciente: Em torno de minas como Taquari (acima) e Brucutu (no alto, à dir.), preocupação com a ecologia
Com a operação, a Vale completa um ciclo virtuoso que teve na privatização da companhia, em maio de 1997, um momento dramático. Até ali, a empresa sempre trabalhara no azul, batendo seguidos recordes de produção e faturamento. Os críticos da venda trabalhavam com esse fato para concluir que não havia motivos para colocá-la sob o martelo. Dois bancos estrangeiros fizeram a avaliação da Vale pelo critério do preço médio das suas ações cotadas em bolsa nos 90 dias anteriores ao leilão. Não incluíram nas contas o potencial das reservas minerais em poder da empresa. Ficou no ar a impressão de que a Vale foi vendida abaixo de seu real valor, por US$ 3,3 bilhões para pouco mais de 40% do capital, o suficiente para o exercício do controle. Para atenuar as críticas, o governo manteve em seu poder seis ações do tipo golden share, com as quais pode exercer vetos no caso de venda para grupos estrangeiros. O consórcio formado pela CSN, Bradespar e Previ levou a melhor. Benjamin Steinbruch, presidente da empresa siderúrgica, logo assumiu a frente da Vale, mas três anos depois teve de abrir mão de sua posição em razão de conflito de interesses entre ser fornecedor e, ao mesmo tempo, transformador de minério de ferro. Chegava a vez de Roger Agnelli, um aplicado executivo com carreira desenvolvida dentro do Bradesco, assumir as rédeas.
O que se viu, a partir dali, foi a Vale pensando grande ? e ganhando o mundo. Nada menos que 16 novos projetos de mineração foram implantados em sua gestão. Países africanos, a Austrália e a China passaram a ter minas exploradas pela companhia brasileira. O número de empregos diretos passou de 15 mil para 38 mil. Apenas nos últimos dois anos, a companhia realizou investimentos de US$ 8,78 bilhões. Houve aumento na capacidade de produção de praticamente todas as principais minas da companhia no País: Carajás, Brucutu, Itabira, Fazendão e Fabrica. Só em logística, a Vale aplicou US$ 730 milhões no ano passado. Tornou-se, na prática, a maior responsável pela ressurgimento da indústria de material ferroviário no País, em razão das encomendas para suas demandas de transporte. A companhia possui uma frota de nada menos que 957 locomotivas e 37,9 mil vagões para transportar seus minérios. A extração de minério de ferro, neste contexto, vai alcançado marcas nunca antes imaginadas. A mesma companhia que produziu 133 milhões de toneladas em 2001, chega este ano a 264 milhões de toneladas e trabalha com a previsão de atingir 300 milhões de toneladas já em 2007. Aos acionistas, entre 2001 e 2005, a empresa pagou US$ 4,4 bilhões de dividendos. O lucro líquido, de cerca de R$ 1 bilhão na etapa final da era estatal, chegou a R$ 10,4 bilhões no ano passado. O valor de mercado da empresa foi estimado em maio deste ano em US$ 66 bilhões, número já superado diante da aquisição da Inco (juntas, as duas companhias têm valor de US$ 77 bilhões).
O desempenho produtivo vai sendo acompanhado de uma ampla política de responsabilidade social. Estima-se que os projetos sociais tocados pela Fundação Vale do Rio Doce atinjam três milhões de pessoas no País. A Fundação mantém programas que vão do ensino de música erudita a nove mil crianças e adolescentes, passa qualificação de mais de 300 escolas públicas no interior do País e inclui a alfabetização de adultos. Nesses projetos, a Vale está investindo US$ 175 milhões este ano. No quesito responsabilidade ambiental, a companhia também pode considerar que está passando pelas mais duras provas. À volta de sua maior mina, a de Carajás, no sul do Pará, a Vale assume a proteção de 1,2 milhão de hectares de florestas, ou 40% da área de um país como a Bélgica. A totalidade do minério de ferro exportado pela empresa sai de minas certificadas com ISO 14001. Com esses resultados, até mesmo os críticos da privatização da companhia reconhecem na Vale, cada vez mais, um motivo de orgulho para o Brasil e os brasileiros.
US$ 20 bilhões é o total das vendas externas da Vale, maior exportadora brasileira
OS GRANDES MOMENTOS DA VALE
Empresa cresceu ano a ano e ganhou velocidade e força com privatização
1942
Em pleno Estado Novo, a Companhia Vale do Rio Doce nasce por decreto-lei em 1º de junho. As primeiras gestões dedicam-se à montagem do complexo mina-ferrovia-porto para atingir metas de exportação
1951
A Vale exporta seu primeiro 1,5 milhão de toneladas de minério de ferro. O resultado ajuda a conceder mais autonomia aos diretores da empresa e apressa a saída dos americanos do Eximbank de sua área de gestão
1952/1961
Uma política de comercialização agressiva, à margem dos traders internacionais, começa a fixar a empresa exportadora de importância mundial. Conquistam-se melhores preços e mercados, e reduz-se a dependência dos EUA
1966/1967
É inaugurado o porto de Tubarão, próximo a Vitória (ES), para escoar a produção da Vale. Empresa passa a exportar 20 milhões de toneladas de minério de ferro e entra para o rol das seis maiores mineradoras do mundo
1970/1980
Companhia passa a produzir fertilizantes e celulose, além de minérios. Entre 1969 e 1979, a Vale se consolida como a maior exportadora de minério de ferro do mundo. As exportações crescem 285% no período
1985
Entra em operação o projeto Ferro Carajás, com a exploração de reservas de 18 bilhões de toneladas de ferro no sul do Pará. Dali foram extraídas 14,1 milhões de toneladas de granulados em 1986 e o dobro em 1987
1997 (março)
BNDES divulga o edital de privatização da Vale. A empresa foi cotada em R$ 10,36 bilhões (US$ 9,84 bilhões pelo câmbio do dia anterior), com base no valor médio das ações negociadas nos 90 dias anteriores
1997 (maio)
Num pregão que durou apenas cinco minutos, o Consórcio Brasil (formado pela Bradespar, Previ e CSN) arremata 41,73% da Vale do Rio Doce, por R$ 3,33 bilhões, decretando o início da era privada da companhia
2001
Concluído o processo de descruzamento acionário que resulta na saída da CSN da companhia. O novo grupo de controle aprova a escolha de Roger Agnelli, então executivo do Bradesco, para a presidência da empresa
2003
Fecha parceria com a japonesa Mitsui, para transporte. Investe US$ 1,9 bilhão no País.
2004
Abre a primeira mina de cobre do Brasil: Sossego. Atinge valor de mercado de US$ 25 bilhões
2005/2006
Atinge lucro de R$ 10,4 bi. Bate recorde histórico na produção de minério de ferro, com a marca de 240,4 milhões de toneladas Compra a Inco e assume papel de destaque mundial também no níquel
A PALAVRA DO PRESIDENTE
?A Vale adquiriu o sentido da urgência?
Agnelli em Wall Street: Logo após participar do CVRD Day na Bolsa de Nova York, o executivo falou à DINHEIRO. Confira trechos da entrevista
DINHEIRO ? Qual é o plano estratégico da Vale?
Roger Agnelli ? Vamos aproveitar as pessoas, o conhecimento e a bandeira da Inco para transformá-la numa empresa de excelência. A idéia, nesta operação, é crescer com parcimônia. A Vale, enquanto isso, vai continuar privilegiando o seu crescimento orgânico. Pretendemos aumentar nossa produção em carvão, cobre e alumínio.
Houve algum momento em que os US$ 18 bilhões pela Inco lhe pareceram um preço exagerado?
O receio, lá atrás, era a possibilidade de perdermos o grau de investimento junto às agências de classificação de risco. Mas isso se mostrou um temor infundado. O certo é que, com a Inco, a Vale aproveitou uma oportunidade histórica para se consolidar no mundo.
Quais as diferenças entre a Vale dos tempos de estatal e de hoje em dia?
A empresa, agora, tem o sentido da urgência. O que conta é, exclusivamente, o interesse comercial, o ganho para o acionista. Uma empresa controlada pelo governo tem compromissos que, muitas vezes, a impedem de realizar um bom negócio. Nós não temos esse tipo de amarra. A Vale não teria a força de hoje se continuasse estatal.
Depois da privatização, o valor de mercado da Vale cresceu mais de dez vezes. A privatização pode ser um bom caminho também para a Petrobras?
Acho a privatização da Petrobras um sonho impossível. No mundo todo, o setor de petróleo tem forte presença do Estado e demanda pesados investimentos. Não há indícios de que esse quadro mude no curto ou médio prazos.
Qual é a sua receita de trabalho?
Aprendi com meu pai: disciplina e curiosidade. É preciso ser rigoroso com horários e querer saber sempre mais sobre seu negócio.
