03/08/2005 - 7:00
Entre numa padaria, loja de conveniência, banca de jornais ou qualquer outro estabelecimento do tipo. Coloque-se em frente ao caixa e observe as áreas laterais, 50 centímetros para a esquerda e 50 centímetros para a direita. Pois bem, esse reduzido espaço é o principal campo de batalha de um mercado de R$ 2,5 bilhões. Ali, balas, chicletes e confeitos de toda espécie compõem um mural intensamente colorido, sempre ao alcance da mão do consumidor. Cerca de 90% das vendas desses produtos no Brasil ocorrem no pequeno varejo, num ato de impulso do consumidor ou como compensação pelo troco que não há. O bom desempenho comercial naquele pedacinho de loja pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso de um fabricante. É tão importante que a filial brasileira da Cadbury Adams promoveu nos últimos dois anos uma reviravolta em sua forma de fazer negócios com o objetivo de conquistá-lo. No caminho inverso ao da maioria dos concorrentes, a companhia inglesa desativou a rede terceirizada de distribuidores, contratou 550 vendedores próprios, montou uma equipe de 350 promotoras e criou um sistema de distribuição inédito no País. ?Decidimos agir no ponto onde nossos clientes, os pequenos comerciantes, e nossos consumidores se encontram?, afirma Marcos Grasso, presidente da companhia no Brasil. Os resultados apareceram. Em 2004, o faturamento da Cadbury saltou 23%. Nos primeiros seis meses de 2005, outros 25%. Segundo fontes do mercado, o faturamento deve atingir R$ 300 milhões neste ano.
Dona de marcas consagradas, como Bubbaloo, Trident, Halls e Ping Pong, a Cadbury desembarcou no Brasil em 2003, quando adquiriu globalmente a Adams, até então pertencente à Pfizer, e tornou-se a maior fabricante de confeitos do mundo. No Brasil, tem planos ambiciosos. Desde que o Cade barrou a venda da Garoto para a Nestlé, os ingleses se declararam publicamente candidatos à compra da fabricante brasileira. Hoje o assunto está nos tribunais. ?Vamos esperar a palavra final da Justiça?, diz Grasso. ?Continuamos interessados.? Enquanto a decisão não vem, a companhia mergulhou em um processo de revitalização de suas marcas. A tradicional caixinha amarela do chicletes Adams acaba de ser redesenhada. O Ping Pong ganhou o apoio de personagens de desenhos animados como Os Incríveis e Shrek. Mas o ponto que mais chamou a atenção dos executivos da Cadbury foi outro. ?Não tínhamos controle de nosso principal canal de vendas, o pequeno varejo?, afirma Oswaldo Nardinelli, diretor de vendas. ?Ele era atendido por atacadistas e para eles nossos produtos eram apenas mais um entre os milhares de itens que comercializavam.? Era muita distância em relação a um mercado como o brasileiro, sexto maior consumidor de confeitos do mundo, disputado por 300 empresas.
A partir daí, executivos da Cadbury e consultores da Integration, uma das principais consultorias em gestão do País, debruçaram-se sobre os mapas de logística da empresa. Havia perguntas-chaves: a rota era rentável? O giro de mercadorias era compensador? A exposição de produtos da marca justificava o investimento? Com as respostas em mãos os consultores da Integration passaram um pente fino nas três mil rotas cobertas pelos distribuidores. Cerca de 10% delas ou foram fundidas com alguma outra ou repassada para atacadistas. O passo seguinte foi formar o exército de vendedores. No currículo deles deveria constar três anos de experiência na área comercial, noções de informática e curso superior. Era necessário também possuir um veículo leve de entrega, tipo furgão. ?Ele é mais do que um vendedor. É um embaixador da empresa junto ao pequeno varejo?, diz Hugo de Almeida, sócio da Integration.
Cabe aos ?embaixadores?, além de vender e entregar as encomendas, orientar a exposição de produtos e material promocional nas lojas. Eles ainda cobram a fatura e emitem as notas fiscais. A função mais nobre, porém, é coordenar, junto aos pontos de venda, o lançamento de produtos. Esses 550 profissionais substituíram os 900 vendedores de 54 distribuidores. E aí entrou um dos pontos mais delicados da equação montada pela Integration. Como os vendedores são contratados pela companhia, e não terceirizados, o custo é muito superior. As despesas anuais subiram algo entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões. ?O time próprio precisa ser 30% a 40% mais produtivo do que seus antigos colegas das distribuidoras?, diz Nardinelli. O número médio de visitas subiu para 30 por dia, contra 18 da equipe anterior. A cada 15 dias pelo menos, eles aparecem nos 150 mil pontos de venda. Isso só se tornou possível graças a um planejamento minucioso. Por exemplo: quando o embaixador chega ao depósito para repor o estoque, os lotes de produtos já estão prontos e separados. Enquanto o furgão é carregado, ele transfere as informações de seu palm para os computadores. Em vinte minutos, ele retorna às ruas. Antes, a parada dos vendedores se estendia por três horas. ?Melhor um custo fixo bem administrado do que um custo variável sem controle?, diz Nardinelli. Para tirar o máximo de proveito dessa estrutura, a Cadbury intensificou o lançamento de produtos. Do início de 2004 até hoje, foram 20 novidades. ?Construímos a base para nosso crescimento?, diz Grasso. ?Já estamos colhendo frutos.?
