08/11/2006 - 8:00
Paulo Cunha estava completamente afônico na quarta-feira, 1º de novembro. Voltou de uma viagem gripado, mas, mesmo com um fiapo de voz, conversou com o empresário Olavo Monteiro de Carvalho sobre a decisão que acabara de tomar, a mais importante de sua vida profissional. A partir do primeiro dia de 2007, Cunha deixará a presidência executiva do Grupo Ultra e se recolherá exclusivamente ao conselho de administração. ?Chegou a hora da renovação?, disse ele a Carvalho, presidente do grupo Monteiro Aranha. ?Tenho uma boa equipe. Pretendo deixar o dia-a-dia e me dedicar às questões mais estratégicas do negócio.? Quase impossível imaginar Cunha metido em um pijama, sentado em uma cadeira de balanço, lendo os jornais do dia na varanda de sua casa. Nos últimos 45 anos, manteve um ritmo frenético de atividade. Nesse período, sua vida esteve umbilicalmente ligada à trajetória do Ultra e, por tabela, à história da indústria petroquímica do País. Cunha foi um dos mais ativos protagonistas no proceso de nascimento e desenvolvimento do setor e ingressou numa galeria onde estão presentes nomes como Geyer, Mariani, Gouvêa Vieira, Feffer, entre outros. Cunha estabeleceu uma ligação tão estreita com o Ultra que acabou por emprestar-lhe seu rosto e sua personalidade ? para muitos Cunha é o dono do grupo e, segundo algumas línguas mais maldosas, ele mesmo acredita nisso. Ambos (ele e a corporação) cultivaram ao longo dos anos uma profunda aversão à exposição pública. Suas aparições públicas limitam-se a raras palestras em seminários e uma ou outra entrevista à imprensa, nas quais prioriza seus temas prediletos, como economia e educação. Na hora de fazer negócios, Cunha prefere os bastidores de Brasília às tradicionais rodadas de conversas com potenciais parceiros privados.
É um modelo ultrapassado, típico dos tempos de mercado fechado e excessivamente regulamentado. Graças a ele, no entanto, ergueu um dos maiores grupos petroquímicos do País, dono de um faturamento próximo dos R$ 5 bilhões, lucro de R$ 230 milhões e geração de caixa na casa dos R$ 550 milhões. Embaixo desse guarda-chuva, estão a Ultragaz, líder nacional na distribuição de gás de cozinha, e a jóia da coroa, a Oxiteno, uma química que fornece a praticamente todos os setores da economia. Mas a mesma fórmula que alimentou o sucesso de Cunha por mais de duas décadas, transformou-se no veneno que contaminaria seu maior projeto corporativo, a compra (frustrada, afinal)da Copene, a central de matéria-prima do pólo petroquímico de Camaçari, na Bahia. A origem profissional explica muito do ?estilo Paulo Cunha? de fazer negócios. Cunha estreou na Petrobras em meados da década de 60. Foi na estatal que Ernesto Igel, fundador do Ultra, e seu filho Pery foram buscar um grupo de seis jovens engenheiros para formar a célula que levaria o grupo ao setor petroquímico. Em pouco tempo, Pery e Cunha se aproximaram. ?Eram personalidades complementares?, afirma Carvalho, presidente do Grupo Monteiro Aranha e amigo pessoal de Cunha. ?O Pery era intuitivo, arrojado. O Paulo trouxe o componente racional e estratégico.? No Ultra, Cunha encontrou Hélio Beltrão, sócio da família Igel. O futuro ministro logo se tornou um de seus mentores. O trio soube aproveitar o excelente relacionamento do Ultra com o regime militar e sobretudo com um de seus principais líderes, o general Ernesto Geisel. À frente da Petrobras, o futuro presidente da República desenhou o que ficou conhecido como sistema tripartite e, com ele, deu a partida no setor petroquímico brasileiro. Tratava-se de reunir uma estatal (a Petrobras), uma companhia estrangeira, responsável pela transferência de tecnologia, e um grupo nacional, que assumiria a gestão. O Grupo Ultra encaixava-se nessa última classificação.
Cunha circulava com desenvoltura nos corredores da Petrobras, principalmente junto ao corpo técnico, detentor de grande poder na estrutura política da estatal. O nascimento de uma das dobradinhas Petrobras/Ultra ilustra o ?estilo Cunha?. Um dia, Armando Guedes Coelho, alto funcionário da estatal na ocasião e hoje executivo do grupo Suzano, entrou na sala da presidência do Ultra e propôs uma parceria. ?Por que não fabricamos catalisadores para a indústria petrolífera e deixamos de importá-los??, perguntou Guedes. Depois de mais alguma conversa, Cunha disse: ?eu topo?. Daí surgiu a FCC, fabricante de catalisadores para a indústria petrolífera, uma tecnologia inexistente no País e hoje exportada pela própria Petrobras. O casamento das duas companhias nunca se desfez. Atualmente, estão juntos no mais vultuoso investimento em gestação do setor, o Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro, no município de Itaboraí, previsto para entrar em operação em 2012. É coisa de US$ 8,4 bilhões.
A fórmula de Cunha falhou apenas uma vez ? e justamente quando Cunha mais precisava dele. No início deste século, a petroquímica brasileira estava sendo redesenhada pela privatização. O ponto nevrálgico desse processo era a venda da Copene. Quem a arrematasse, se tornaria o grande líder do setor na América Latina. Cunha aparecia como o nome ideal para consolidar a reestruturação do setor. Respeitado até pelos concorrentes, dono de um currículo vistoso e detentor das relações políticas exigidas por um negócio desse, o executivo viu-se numa posição imbatível. Havia amarrado um acordo com o BNDES que lhe garantiria os recursos necessários para a compra. Também tinha apoio do Palácio do Planalto, na época ocupado por Fernando Henrique Cardoso. Melhor: mais ninguém se candidatara ao negócio. Sozinho na parada, ele barganhou no preço até que a corda se rompesse. No primeiro leilão, sequer apresentou uma proposta. Continuou pressionando para obter mais desconto. Na madrugada anterior ao segundo leilão, um amigo próximo que o assessorava alertou: ?Paulo, por uma bagatela de US$ 20 a 30 milhões, você está arriscando um negócio de US$ 1 bilhão.? Cunha respondeu: ?posso barganhar porque sou o único interessado na empresa.? Não era. Depois que ele também não compareceu ao segundo leilão, o grupo Odebrecht viu ?a bola pingando na área?, como relata um de seus executivos. E chutou. No terceiro leilão, a Odebecht arrematou a Copene, no que se tornaria o embrião da Baskem, o maior conglomerado petroquímico da América Latina. A perda da companhia foi o mais duro golpe na vida profissional de Cunha. ?Parece um pesadelo do qual jamais acordarei?, confessou ele ao mesmo amigo.
Cunha até hoje evita falar da ocasião. ?É um assunto claramente incômodo?, diz Arthur Candal, um velho parceiro de setor. ?Ele nunca o comentou comigo.? Seus profundos laços políticos não foram suficientes. Sua proverbial capacidade de articulação, também não ? embora ela não estivesse morta. Isso ficou claro nos meses seguintes, na hora de pacificar os espíritos dos herdeiros de Pery, insatisfeitos com a perda do negócio. Cunha tratou de distribuir os mais polpudos dividendos da história da empresa. Cerca de um ano depois, arrematou os ativos da Shell Gás e consolidou sua liderança no mercado desse produto. Com isso, costurou uma nova aliança com a família de acionistas. A primeira havia sido no final da década de 80. Na ocasião, Pery Igel tomou uma decisão corajosa e rara nas empresas familiares. Pai de cinco filhos, o empresário não via em nenhum deles apetite pelos negócios da família. Também temia que conflitos entre os irmãos prejudicasse a corporação.
Diante desse avaliação, doou parte de suas ações para a mulher e os filhos, mas manteve o usufruto dos papéis. Outra parte do capital foi entregue a executivos do grupo. Cunha ficou com 0,8%, mas um acordo de acionistas lhe garantia o comando. Os familiares não engoliram a situação, mas como Pery tinha o usufruto pouco podiam fazer. Um cuidadoso trabalho de pacificação foi conduzido por Cunha. Seu primeiro passo foi procurar um a um os membros do clã. Nessas conversas, expunha seus planos e principalmente as metas de crescimento e rentabilidade. Ao mesmo tempo, nomeou um representante da família, Lúcio de Castro Andrade Filho, genro de Pery, para a vice-presidência. ?Isso garantiu aos Igel o acompanhamento diário dos negócios?, conta um amigo. Junto a Ana Maria Igel, a primeira mulher de Pery, colheu o apoio fundamental para se manter à frente da organização. A seqüência de bons resultados da companhia fizeram o resto do trabalho. Desde 1998, a Ultrapar registra crescimento médio de 31% em seu lucro líquido. A posição de Cunha tornou-se sólida como uma montanha de ferro. O mesmo não aconteceu com Pery. O ressentimento familiar nunca foi superado. Em 1988, o empresário morreu doente e sozinho. Dois anos antes, perdera um de seus filhos no acidente na queda do avião da TAM que acabara de decolar do Aeroporto de Congonhas.
Cunha herdou muito do estilo de Pery, assim como o de Geisel e Beltrão. Todos se caracterizaram pelo jeitão contido, de uma seriedade próxima da sisudez. No ambiente de trabalho, Cunha mantém-se permanentemente sério. Nas reuniões, sequer uma piada ou um comentário para quebrar o gelo. Mas, ao contrário dos amigos, Cunha cultiva um traço sutil de vaidade. Gosta, por exemplo, de se declarar um leitor voraz ? e é mesmo. Raramente tem em mãos livros de ficção. Gaba-se de ler autores americanos e britânicos no original. Seu domínio do inglês é total. Filho de diplomata, ele cursou o high school (equivalente ao segundo grau no Brasil) nos Estados Unidos. A discreta vaidade também aparece nos famosos convites que Cunha recebeu para participar de ministérios de diversos governos. Eles existiram, é verdade, mas não na quantidade divulgada pela imprensa. Diante das inevitáveis perguntas sobre o assunto, Cunha ora confirmava, ora deixava a resposta no ar. ?Prefiro não comentar?, dizia, enigmático.
São pequenos lampejos que não comprometem a cultura de discrição de Cunha e do Ultra. Em parte, trata-se de herança de um dos momentos mais nebulosos da história do grupo. Na década de 60, Igel aderiu com indisfarçável entusiasmo ao regime militar. Uma de suas empresas, a Supergel, abastecia órgãos de repressão com comidas congeladas. A Ultragaz teria emprestado alguns caminhões. Pery Igel foi parar na capa de um jornal de um grupo de esquerda, mas não chegou a correr risco de vida. Um de seus executivos, o norueguês Henning Albert Boilesen, não teve a mesma sorte ? morreu dentro de seu automóvel Galaxy, metralhado por militantes da luta armada. Desse momento em diante, Pery determinou que seus comandados mergulhassem no silêncio. Cunha seguiu a ordem e nunca mais abandonou essa postura.
Mesmo em sua intensa vida associativa, prefere atuar nos bastidores. Seu discurso mantém-se coerente ao longo das últimas décadas. Seu alvo predileto é a ausência de desenvolvimento no País. Essa pregação contínua o levou a reunir alguns amigos, como Eugênio Staub e Ivoncy Iochpe, e fundar o Iedi ? Instituto de Estudos e Desenvolvimento Industrial. Em quase 15 anos de vida, a entidade tornou-se um centro de debates e idéias em torno do incentivo à produção. Com isso, ganhou a inimizade de alguns governantes e até mesmo de alguns colegas, que os batizaram pejorativamente de ?empresariado paulista?. Dali saíram alguns nomes que assumiram postos chaves no governo. Alcides Tápias, um dos fundadores, chegou a ministro do Desenvolvimento no governo de Fernando Henrique. Júlio Sérgio Gomes de Almeida, diretor geral do instituto, ocupa atualmente a Secretaria de Política Econômica do Ministério da Fazenda. Com o afastamento do dia-a-dia do Ultra, Cunha talvez se dedique ainda mais a esse tipo de atividade. O certo, comentam amigos, é que ele tenha mais tempo para aproveitar a casa de veraneio em Cabo Frio (RJ), onde mantém uma lancha sempre pronta para zarpar. ?Ele diz que gosta de pescar, mas não sei se pesca bem, não?, diz Olavo Monteiro de Carvalho. Não importa se Cunha não tiver histórias de pescador para contar. Afinal, sua trajetória no mundo corporativo seguramente é mais rica do que aquelas de alto mar. 
