13/04/2001 - 7:00
Gurus de gestão empresarial costumam ganhar rios de dinheiro escrevendo guias de auto-ajuda, mas raramente são confrontados com a administração direta das empresas. Não é o caso do americano Gary Hamel, eleito pela revista The Economist como o ?mais importante guru de estratégia do mundo?. Além de publicar best sellers como Competindo para o Futuro e Liderando a Revolução, Hamel é fundador e presidente da Strategos, uma firma de consultoria corporativa, sediada no Vale do Silício e com escritórios em Chicago, Nova York, Londres e São Paulo. Nas mãos dele está a tarefa de promover grandes inovações em empresas do naipe de General Motors, Shell e Nokia, entre outras. Quando começou a trabalhar com a Nokia, por exemplo, há cerca de sete anos, a empresa finlandesa tinha metade da participação de mercado da concorrente Motorola. A equipe de Hamel sugeriu aos finlandeses que transformassem o telefone celular em acessório de moda, algo como uma grife. Feito isto, a participação da companhia saltou para 33% e a da concorrente americana caiu para 13%.
Tal qual um líder revolucionário que empolga todos os que estão trabalhando à sua volta ? no escritório de Chicago um gigantesco pôster de Trotsky inspira os consultores ?, Hamel tem um mantra: acredita que só empresas revolucionárias, capazes de inovar e reinventar continuamente conceitos de negócios, sobreviverão. Se antes as principais virtudes de uma companhia eram eficiência, qualidade e diligência, hoje, criatividade, imaginação e experimentalismo estão se tornando fundamentais. ?O desafio é criar empresas que possam mesclar o velho e o novo?, afirma Hamel, em entrevista a DINHEIRO. ?Quem não fizer isso pode até não falir, mas vai perder grandes oportunidades.? A seguir, os principais trechos da entrevista:
DINHEIRO ? Qual o primeiro conselho que o senhor dá para um novo cliente?
GARY HAMEL ? Aumentar suas aspirações. Toda inovação vem de um abismo entre a aspiração e os recursos disponíveis. Quando Richard Branson lançou a Virgin Airlines, ele tinha poucos recursos mas um modelo de negócios radicalmente diferente. Você só vai desafiar as grandes empresas se tiver algo muito particular a oferecer. E quem dispõe de muitos recursos precisa ter aspirações ainda maiores. Igualmente importante é convencer a direção da necessidade de se criar novos meios para estimular a produção de estratégias inovadoras. A capacidade de inovação tem de estar distribuída por toda a companhia.
DINHEIRO ? E por que as empresas são lentas em inovar?
HAMEL ? A maioria das grandes empresas não está experimentando de forma ampla nem tomando riscos. Assim, as chances de desenvolverem a próxima idéia fantástica é muito pequena. Um investidor de risco do Vale do Silício recebe cinco mil propostas não solicitadas de novos negócios por ano. Desse total, apenas 100 são seriamente consideradas. Destas, umas vinte deverão receber algum investimento. E talvez apenas dois ou três negócios serão bem-sucedidos. Já o diretor de uma multinacional não recebe uma proposta sequer. O que quero dizer é que a inovação deve ser estimulada em toda a organização e não concentrada em um único profissional.
DINHEIRO ? O senhor nunca chega em uma empresa pregando cortes de pessoal e mais eficiência?
HAMEL ? Em tempos de recessão, claro que você precisa se adaptar. O que não dá é para depender do corte de custos no longo prazo para gerar novas riquezas. Eficiência é importante mas não suficiente. A inovação, por outro lado, é uma batalha constante. É comum as empresas se acomodarem com uma invenção bem-sucedida. Mas ninguém é invencível.
DINHEIRO ? O que se deve evitar para não se deixar vencer?
HAMEL ? Há três pecados mortais que as empresas costumam cometer: negação, nostalgia e arrogância. É preciso enxergar a velocidade das mudanças e reconhecer que um determinado modelo de negócios não vai existir para sempre. As empresas também precisam ser menos sentimentais e parar de achar que não podem abandonar certos negócios por um apego emocional. O sucesso leva também à arrogância. Por falta de humildade, as pessoas acham que o sucesso é um direito inalienável. Mas boa parte é sorte. Anos atrás, quando a IBM faturava US$ 60 bilhões, o então presidente John Akers disse que eles iam se tornar uma empresa de US$ 100 bilhões. Só esqueceu de dizer como. A empresa não estava inovando em nada e ele achou que tinha o direito divino de permanecer grande por já ser grande.
