06/02/2015 - 11:34
Em abril de 2009, quando o paulista Aldemir Bendine assumiu o comando do maior banco comercial brasileiro, sua missão parecia quase impossível. Naquele momento, a crise econômica global atingia seu ápice, retirando recursos do sistema financeiro e fechando as torneiras do crédito para empresas e pessoas físicas.
O presidente Luiz Inácio Lula da Silva, na ocasião, deixou-lhe claro que sua tarefa seria ajudar a irrigar a economia brasileira com crédito. Essa não era, no entanto, sua única incumbência. O executivo deveria, ainda, manter a credibilidade de um banco que havia acabado de completar 200 anos, ao mesmo tempo em que tentava mostrar ao mercado que podia competir em pé de igualdade com seus pares privados, oferecendo bons serviços aos clientes e boa remuneração aos acionistas.
Ao fim daquele ano, o mercado respirou aliviado. A crise não foi exatamente uma marolinha, como chegou a afirmar o ex-presidente Lula, na ocasião. Mas também não deixou a terra arrasada, como previam os céticos de plantão. Para o Banco do Brasil, foi uma oportunidade. E que oportunidade. O banco fundado por dom João VI, no Rio de Janeiro, em 1808, mostrou que era capaz de se equilibrar em uma linha tênue: a de servir, ao mesmo tempo, o governo, seu controlador, e aos acionistas minoritários. O primeiro quer o BB forte, com capacidade de liderar e regular o mercado. Os minoritários buscam uma boa remuneração para seu investimento. “Não há essa dicotomia de que em certos contextos somos banco público e em outros, banco comercial”, disse Bendini à edição AS MELHORESA DA DINHEIRO, no qual o Banco do Brasil foi escolhido como A EMPRESA DO ANO, em 2014.
A resposta do BB à crise foi um divisor de águas. Ao manter o crédito enquanto o mercado fechou as torneiras, o banco deu o seu primeiro salto na área de crédito, ampliando sua participação de 17,1% para 20%, entre 2008 e 2009. Desde então, o volume de financiamentos não parou de crescer, dobrando no período de 2009 a 2013, quando passou de R$ 321,4 bilhões para R$ 692,9 bilhões. Em junho deste ano, o BB já detinha 21,3% de todos os créditos do mercado, o equivalente a R$ 718,8 bilhões. O volume de ativos dobrou, saltando de R$ 708 bilhões, em 2008, para R$ 1,4 trilhão, no ano passado. Nos últimos anos, o BB, que manteve a liderança em segmentos que já dominava, como o agronegócio, passou a atuar em novos mercados, como o de crédito imobiliário, e expandiu sua atuação no mercado de cartões. Em 2013, fez ainda a maior abertura de capital do mundo, captando R$ 11,47 bilhões no IPO do BB Seguridade.
O BB não ganhou apenas mercado nos últimos cinco anos. Ele conquistou clientes fieis, pois foi capaz de ajudá-los na hora em que mais precisavam. A história de um empresário de Campinas, que não quer ser identificado, ajuda a ilustrar o papel do BB durante a crise financeira global. O empreendedor conta que todas as instituições financeiras lhe fecharam as portas, em 2009, com exceção do BB. “Sem o crédito teria falido”, contou ele, com lágrimas nos olhos, em um evento para funcionários do banco no Nordeste. “Em uma economia cada vez mais madura, não basta ter retorno imediato da operação, é preciso ter um projeto com os clientes e apoiá-los no seu crescimento”, diz Bendine.
Essa conexão com a vida real é também o que buscam os acionistas minoritários, que esperam retorno de seus investimentos. Alguns deles são administradores de grandes fundos e lidam com bilhões de reais. Outros apenas querem garantir o poder de compra de suas economias. “O Banco do Brasil é um exemplo de sucesso que contraria a lógica do mercado, de que é impossível ganhar dinheiro e se preocupar com o desenvolvimento do País”, diz Alberto Borges Matias, professor de finanças da Faculdade de Economia e Administração da USP de Ribeirão Preto. “Hoje, o banco proporciona resultados ao governo e aos minoritários e compete em condições de igualdade com o mercado privado”, diz Paulo Rogério Caffarelli, secretário-executivo do Ministério da Fazenda e até fevereiro deste ano vice-presidente de Atacado, Negócios Internacionais e Private Bank do BB.
PARCERIAS
O estilo de comando de Bendine é o de envolvimento e compartilhamento das decisões, que permite aos diretores opinar sobre as áreas de colegas. “Acabou aquela história de igrejinhas”, conta um dos executivos que entraram na diretoria junto com Bendine. A cooperação interna entre as diversas áreas também se tornou uma política da porta para fora. Nos últimos anos, o banco intensificou as parcerias com antigos concorrentes, que se tornaram sócios em alguns negócios.
A escolha das parcerias segue dois critérios básicos: agregar competências que não estão presentes no banco ou melhorar qualidades já existentes para reduzir custos. No primeiro caso, enquadra-se o negócio com o Banco Votorantim, do qual adquiriu 49,99% em 2009.
Apesar de pequeno na comparação com o BB, o banco atuava num nicho que o estatal queria entrar, o financiamento de veículos. Em um primeiro momento, a transação chegou a parecer um mau negócio. Com inadimplência elevada, os prejuízos se acumularam e só foram revertidos quando a carteira antiga foi trocada e novos empréstimos foram concedidos a partir de critérios mais rigorosos.
Hoje, os executivos do BB avaliam que a parceria é benéfica, porque lhe propiciou o acesso a uma expertise na venda de produtos fora da agência. É o caso do financiamento de veículos, oferecido por promotores nas concessionárias.
Outra sociedade entre as duas empresas está sendo formada agora, com foco no crédito consignado. São os conhecidos “pastinhas”, que oferecem financiamento em locais públicos – o BB não gosta da expressão, desgastada no mercado porque remete a um procedimento por vezes mais insistente do que recomenda a prudência creditícia.
Já com o Bradesco, o relacionamento é de longa data. Os dois bancos criaram, nos anos 1990, a Visanet, que depois se tornou a Cielo, a sétima empresa brasileira em valor de mercado, avaliada em R$ 68 bilhões.
O Banco da Cidade de Deus é um grande concorrente do BB na captação de clientes. Logo, o objetivo da parceria é reduzir custos e evitar desperdício de recursos na outra ponta da operação.
A Cielo, que cuida da rede credenciadora de cartões, administrando a relação com as lojas, foi a primeira de uma série de empresas voltadas ao mercado de cartões. Juntamente com a Caixa e com o Bradesco mais uma vez, o BB lançou, em 2011, a bandeira Elo, uma marca brasileira emitida pelas três instituições.
Em pouco mais de dois anos de operação, o BB já emitiu sete milhões de cartões, que agregaram ao banco um faturamento de R$ 10 bilhões somente no primeiro semestre deste ano. Até 2016, a meta é que a bandeira Elo alcance 15% de participação no mercado de cartões. Trate-se de um universo de 193 milhões de cartões de débito e crédito ativos, que movimentaram, no ano passado, R$ 853 bilhões e têm previsão atingir R$ 1 trilhão neste ano.
O sucesso do cartão Elo levou a outros negócios. BB e Bradesco se associaram na Elo Participações, preparando-se para o uso cada vez maior desse meio de pagamento em ambiente virtual. Atualmente, 30% dos gastos familiares, no País, são pagos com cartão e, pelos cálculos do banco, em cinco anos metade dos pagamentos com cartões será feito por meio eletrônico.
Antecipando-se a essa tendência, BB e Bradesco já criaram duas empresas e estão montando outras duas. A Alelo, que administra cartões pré-pagos segmentados, como alimentação, refeição, combustível, e o cartão de crédito Ibi, voltado ao público de baixa renda. A Elo Participações também está desenvolvendo produtos em outras áreas. A Livelo, anunciada recentemente, vai consolidar os pagamentos dos programas de relacionamento e de fidelidade, áreas tocadas em separado pelos dois bancos. A quarta empresa é a Stelo, que administrará uma carteira digital, na qual o cliente pode guardar todos os cartões usados em pagamentos pela internet – uma espécie de PayPal brasileira.
Apesar da relação cada vez mais estreita entre os dois bancos, Bendine não quer nem ouvir falar em uma fusão entre os dois gigantes, como muitas vezes se comentou no mercado. “Temos profundo respeito pelo Bradesco e pelos nossos concorrentes, mas especular sobre fusão é descabido”, afirmou ele, no ano passado.
Além dos ganhos de escala, as parcerias com o setor privado dão ao Banco do Brasil um ingrediente a mais: liberdade para agir como uma empresa privada, sem as amarras da Lei de Licitações, que rege todas as compras e contratos dentro do banco. Embora o BB não reclame das exigências da lei, como fazem outras estatais, é inegável que a necessidade de licitações que podem ser suspensas por órgãos de controle externo reduzem a liberdade de ação de uma companhia.
Mas nem só de parcerias vive o BB. Em outras ocasiões, é preciso dividir. Foi o que aconteceu com a BB Seguridade, seu braço de seguros, previdência e capitalização, que fez seu IPO em abril de 2013. A abertura de capital captou R$ 11,47 bilhões, com a procura pelos papeis superando em três vezes a demanda. Em 18 meses, as ações dobraram de valor, elevando o valor de mercado da seguradora para R$ 69,9 bilhões, no dia 18 de agosto, apenas R$ 12 bilhões a menos do que o do próprio BB. A nova empresa, da qual o BB detém 70% do capital, já contribuiu com um lucro de R$ 2,5 bilhões no ano passado e de R$ 1,5 bilhão no primeiro semestre deste ano.
Diante do sucesso da operação do BB Seguridade, seria razoável esperar que a diretoria já fizesse planos para novas operações desse tipo. Não é o caso. Confrontado com rumores do mercado sobre uma possível separação da área de cartões, Bendine contesta sua procedência. “Não há nenhum estudo em andamento para a realização de um futuro IPO no BB”, afirma o presidente. Para este ano, a estratégia é manter o foco nas carteiras de menor risco – o banco já entrou com força no imobiliário, com uma carteira que cresce num ritmo superior a 80% ao ano – e agora volta seu olhar para o consignado. A expansão no Exterior ainda está nos planos, mas eles não são imediatos. O foco, agora, está no mercado brasileiro, no qual ainda há muito espaço pra crescer.
A busca de parceiros não significa que o BB deixa de valorizar os seus quadros. Ao contrário. Tanto que, dos dez integrantes da diretoria, apenas dois vice-presidentes não são funcionários de carreira – esse é o único nível hierárquico acessível a executivos nomeados sem prestar concurso. Nos demais cargos, é preciso subir degrau a degrau no organograma da instituição. É o caso do próprio Bendine, natural de Paraguaçu Paulista, município do interior de São Paulo, que ingressou no banco aos 15 anos, como estagiário. Em 1982, foi efetivado como concursado. Desde então, ele passou por diversas áreas do BB antes de ser convocado por Lula para assumir a presidência. Seu último cargo, antes do topo, foi a vice-presidência de varejo. Nos últimos anos, para aproximar mais o banco do mercado e afastá-lo das pressões políticas que sempre cercam as estatais, passou a dividir sua semana entre a sede, em Brasília, e o escritório do BB, na avenida Paulista, em São Paulo. Uma boa rotina para quem soube, com competência, se equilibrar entre dois pólos, e atender tanto aos interesses da política quanto aos do mercado, o que garantiu ao BB o título de Empresa do Ano, a grande vencedora do prêmio AS MELHORES DA DINHEIRO. Por isso mesmo, fã assumido do Queen, Bendine pode, com toda a propriedade, cantar a plenos pulmões uma das músicas mais populares da banda britânica “We are the champions” (“Nós somos os campeões”).
Matéria publicada na edição AS MELHORES DA DINHEIRO 2014, em agosto de 2014
