20/03/2013 - 21:00
De 2009 até 2011, o paulista Walter Schalka, presidente da Suzano, um dos maiores fabricantes brasileiros de papel e celulose, fez parte de um conselho formado por sete executivos de grandes empresas brasileiras que assessoravam o presidente do Santos, o empresário Luiz Álvaro de Oliveira Ribeiro. Integravam este seleto time, além de Schalka, o presidente da construtora Inpar, Álvaro Simões, o CEO da agência de publicidade Fischer, Antônio Fadiga, o ex-vice-presidente do Itaú BBA Eduardo Vassimon, o vice-presidente do Santander, José Berenguer Neto, o ex-presidente do Citibank, Álvaro de Souza, e o advogado Luiz Eduardo Lucas.
Walter Schalka, presidente da Suzano: ”para mim existem dois tipos
de executivos: aquele que entrega e o que justifica”
Apesar de reduzido, esse “dream team” da cartolagem se dividia em dois grupos. Em um deles estavam os que ficaram conhecidos como desenvolvimentistas. Esses queriam comprar jogadores caros e pagar altos salários às estrelas. Os seus antagonistas eram os monetaristas, cujas propostas eram reduzir custos e investir na base. “Eu fazia parte desse segundo grupo”, afirma Schalka, em entrevista exclusiva à DINHEIRO. “Aliás, era um dos líderes dos monetaristas.” Nada mais apropriado para entender o estilo de gestão de Schalka, 52 anos, agora à frente da Suzano desde o começo deste ano, no lugar do executivo Antonio Maciel Neto– que assumiu na semana passada a presidência do grupo Caoa.
Na empresa da família Feffer, às voltas com uma dívida de R$ 6,2 bilhões, o equivalente a cinco vezes o seu Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), ele adotou um estilo conservador com o objetivo de recolocá-la no jogo. É fácil de entender sua retranca. Sob qualquer métrica que se utilize, o desempenho da Suzano está em desvantagem na comparação com suas principais rivais no Brasil, a Fibria, do grupo Votorantim, e a Klabin, das famílias Klabin e Monteiro Aranha (veja gráficos). “Não sou retranqueiro, mas sou adepto do futebol de resultado”, diz Schalka. Essa é a filosofia que vai dar o tom das palestras do “professor” Schalka a partir de agora para os seus executivos.
Na gestão de Antonio Maciel Neto, a Suzano tentou crescer
aceleradamente. Resultado: queda na rentabilidade
e aumento da dívida
Tanto que o esquema tático, neste momento, é jogar de forma recuada, para não correr riscos desnecessários. Por essa razão, Schalka suspendeu dois grandes projetos que, somados, equivaliam a investimentos de US$ 4 bilhões: a construção de uma nova fábrica de celulose no Piauí e a implantação de uma área de energia renovável. Na sequência, mandou todos os setores cortar custos – o montante esperado em economia não é revelado. Por fim, deixou claro aos 6,4 mil funcionários que as prioridades, em 2013, são recuperar a geração de caixa e inaugurar a unidade industrial do Maranhão, um projeto que demandará R$ 2,3 bilhões, neste ano, e deve ficar pronto no quarto trimestre.
“Para mim, existem dois tipos de executivos: aquele que entrega e o que justifica”, diz Schalka. “Quem entrega não precisa justificar.” A primeira medida para começar a apresentar melhores resultados aos acionistas já foi tomada. A Suzano decidiu aumentar o preço da tonelada de papel e celulose em US$ 20. O preço para a Ásia, o seu principal mercado, por exemplo, passou de US$ 700 para US$ 720. O valor do papel, que não subia há quatro anos, também foi reajustado em 9,2%. “Vamos ter 3,4 milhões de toneladas de celulose para colocar no mercado”, afirma Schalka. “Se dermos o exemplo e os outros seguirem, isso vai melhorar o mercado. Se não, vamos ter de rever nossa política.”
Trata-se de uma estratégia ousada, que pode muito bem ser adequada para um setor cartelizado, baseado nas vendas no mercado interno, como o cimenteiro, no qual Schalka trabalhou nos últimos dez anos, mas arriscada num ramo mais competitivo, sujeito à concorrência internacional, como é o caso do de celulose. A decisão de aumentar os preços, acertada na ótica de quem precisa recuperar a rentabilidade, acontece em um momento em que a competição está cada vez mais acirrada. No ano passado, por exemplo, entrou em operação a fábrica da Eldorado, do grupo J&F, dono do frigorífico JBS. A finlandesa Stora Enso e a chilena Arauco também estão construindo uma unidade industrial em Montes del Plata, no Uruguai, que entrará em operação no final deste primeiro semestre.
Até o final de 2013 será adicionada uma capacidade de 4,3 milhões de toneladas de celulose no mercado, incluindo o 1,5 milhão de toneladas da fábrica maranhense da Suzano. Por conta dessa série de desafios, o mercado se mantém cauteloso em relação ao futuro da companhia. “A necessidade de altos investimentos, combinada com o elevado endividamento, motiva uma postura mais cautelosa por parte dos investidores”, afirma Ariane Gil, analista de investimentos da subsidiária do Grupo Bursátil Mexicano (GBM). Desde 2011, os papéis da Suzano já caíram quase 50%. No pregão da quinta-feira 14, suas ações foram cotadas na faixa de R$ 7. O dobro da pior marca em 12 meses, mas ainda abaixo do pico de R$ 8,40 em igual período.
Para reduzir a resistência dos investidores, Schalka adotou um discurso transparente, falando abertamente de erros estratégicos. O principal deles, na área florestal, apontado pelo executivo como uma das origens da queda da rentabilidade da companhia. Há seis anos, a Suzano plantou em larga escala um clone de eucalipto inadequado para a região do sul da Bahia, nas florestas que atendem a fábrica de Mucuri. Por conta disso, a Suzano teve de ampliar sua compra de madeira. Hoje, essa fatia está em torno de 45%. Antes, ficava na faixa de 30%. Resultado: o custo de produção mais elevado afetou a rentabilidade do negócio. “Na floresta, você pode ganhar ou perder centenas de reais”, diz Schalka.
“E isso pode mudar o equilíbrio de mercado e também a cara da empresa.” É o que espera Schalka. Se o plano para recuperar a Suzano der certo, o executivo quer ser comparado ao técnico Luiz Alonso Peres, o Lula, que dirigiu o time do Santos no período glorioso entre 1954 e 1966. Apesar de ter conquistado 38 troféus, só os santistas fanáticos lembram de seu nome. Também pudera. Peres comandou um time que contava com Pelé, Coutinho, Pepe e Pagão. Para o técnico, bastava definir as metas e cobrar resultados, o estilo de gestão preferido de Schalka. A vitória, nesse caso, terá de vir na forma de rentabilidade e lucro cada vez maiores. Se fracassar, esse apaixonado santista sabe o que é reservado aos executivos – e aos técnicos de futebol – que não entregam resultado e apenas justificam.
“Temos resultados abaixo dos nossos concorrentes”
Jogo de equipe: Walter Schalka (à esq., em primeiro plano) com diretores e funcionários da Suzano.
Ele se recusou a posar sozinho para a foto
Qual é a sua prioridade em 2013?
É melhorar o Ebitda e entregar a fábrica do Maranhão. Mas temos de fazer isso sem perder a visão de competitividade estrutural. Era muito fácil melhorar o resultado parando as atividades da FuturaGen (empresa de biotecnologia da Suzano). Mas, se fizesse isso, estaria comprometendo o futuro. Não teremos esses atalhos na companhia.
Como melhorar, então, a geração de caixa?
Vamos trabalhar em todas as linhas. Uma delas é a da receita. Os preços da celulose no mercado internacional não são adequados para rentabilização do capital. Já fizemos isso. Acabamos de aumentar em US$ 20 o preço da celulose. No papel, vamos aumentar o preço. Vamos trabalhar também no corte de despesas fazendo a lição de casa.
Qual o montante da redução de custo?
Temos uma meta internamente, mas não vamos passar para o mercado. Tenho uma razão para isso. A companhia frustrou o mercado algumas vezes em relação a resultados. E a companhia se machucou muito por não atingir a expectativa que ela se autocolocava.
Mas a Suzano não irá fornecer nenhuma estimativa de resultado?
O que tenho dito para o mercado é que não temos nenhuma razão estrutural para não termos um resultado semelhante ao dos nossos pares da indústria. Hoje, temos resultados abaixo do deles.
Onde é preciso evoluir na Suzano?
Na área florestal. É uma área com oportunidades enormes, que foi referência no setor e hoje não é mais.
O retorno à rentabilidade passa pela área florestal?
Sim. Hoje, tenho mais convicção de que uma parte importante do negócio está na floresta. Não temos muita diferenciação em relação à Eldorado ou outras empresas na parte industrial. Vamos ganhar ou perder R$ 3 ou R$ 10 por tonelada. Não é isso que muda o jogo. Na floresta é possível ganhar centenas de reais ou perder centenas de reais. Isso sim muda o jogo.
O que aconteceu com a Suzano na área florestal?
Tivemos problemas na Bahia com a plantação de um clone de eucalipto. Com isso, tivemos de comprar madeira de terceiros, que é mais cara e tem um custo maior de logística. Isso está afetando os nossos resultados agora.
