22/06/2015 - 18:26
Além de algumas das mais belas canções brasileiras, o maestro Tom Jobim legou uma coleção de frases que mesclam sabedoria e bom humor. Entre seus ditos clássicos está o de que, no Brasil, “o sucesso é uma ofensa pessoal”. O parceiro de Vinícius de Moraes referia-se à inveja que uma bela carreira pode despertar em quem nos cerca. Se isso é verdade, pode-se dizer também que, no Brasil, o fracasso é uma satisfação íntima. Isto porque ver um desafeto ou concorrente cair causa, em alguns, tanta alegria quanto ganhar seu próprio dinheiro.
Que o diga André Esteves, fundador do BTG Pactual. Esteves e sua equipe passaram de respeitados gênios do mercado financeiro a alvos de piadas e escárnio dos colegas da área. O motivo foi a frustrada tentativa do banqueiro carioca em assumir, em 2008, o controle do suíço UBS, o maior banco da Europa, que havia comprado o Pactual, por US$ 3 bilhões, dois anos antes. Com o fracasso da manobra, Esteves foi defenestrado do UBS, voltando ao Brasil, após uma temporada em Londres, onde dirigiu a área global de renda fixa do banco suíço.
No entanto, em vez de gastar parte de seu patrimônio bilionário em viagens paradisíacas para levantar o astral e fugir dos galhofeiros de plantão, Esteves arregaçou as mangas, reuniu uma equipe de 12 pessoas e fundou o banco de investimento BTG. Um ano depois, recomprou o Pactual, no auge da crise financeira global, por US$ 2,5 bilhões, valor inferior ao que vendera. Hoje, ele é conhecido como o maior banqueiro de investimentos da América Latina. Em entrevista para a Fundação Estudar, Esteves comentou sem constrangimentos o episódio. “Fomos ingênuos e ousados demais na operação com o UBS, mas, mais do que um erro, foi um grande aprendizado”, afirmou ele.
“Havia formas mais inteligentes de nos globalizarmos. O principal é não ter medo de errar.” A reinvenção de Esteves é um exemplo de como os empreendedores bem-sucedidos lidam com os erros e os fracassos pessoais e de sua equipe. O primeiro passo para transformar um tropeço em um salto para o sucesso é não desistir. Resiliência, a capacidade para retomar o rumo após um forte baque, é um traço comum a todos os que alcançaram o topo do mundo dos negócios, como o homem mais rico do Brasil, Jorge Paulo Lemann, o megainvestidor americano Warren Buffett, o empresário Carlos Wizard Martins e o desenhista Maurício de Sousa.
A cultura de aceitar o fracasso como uma etapa no aprendizado dos empreendedores tem como epicentro o Vale do Silício, nos Estados Unidos. Um dos termos mais famosos da Meca da Tecnologia é “fail fast” (falhe rápido, em tradução literal). Por trás dessa expressão está o conceito de consertar os erros rapidamente, para surgir logo depois com uma nova boa ideia. Praticamente todos os ídolos de lá têm alguma história de fracasso, retumbante ou discreta, no currículo. O fundador do Google, Sergey Brin, por exemplo, admitiu em uma conferência que não deveria ter se envolvido no desenvolvimento do Google Plus, a rede social que tem ares de cidade fantasma e nunca arranhou a supremacia do Facebook.
Até mesmo o mítico Steve Jobs não era infalível. Na década de 1980, ele foi demitido da Apple, a empresa que fundou. Ao retornar, em 1996, Jobs acumulara experiência suficiente para não repetir os erros do passado. No Brasil, o empresário Abilio Diniz também foi obrigado a deixar o comando da rede de supermercados Pão de Açúcar, fundada por seu pai, Valentim dos Santos Diniz. Ele perdeu o controle para o grupo francês Casino, que o havia socorrido quando enfrentava dificuldades financeiras, em meados dos anos 2000.
“O que eu cometi naquele episódio foi um erro primário de negócio, que não é fazer contrato direito”, disse Diniz, em palestra na Semana de Administração da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), de São Paulo, em março deste ano. “Facilitei, confiei e deu no que deu.” Em vez de ficar deprimido, Diniz, que deixou o Pão de Açúcar em 2013, foi à luta. Naquele ano, tornou-se sócio e assumiu a presidência do conselho de administração da BRF, a maior empresa de alimentos processados do Brasil. Em seguida, comprou 12% do capital da subsidiária brasileira do Carrefour, rival do Casino na França. E a vida seguiu.
Parte fundamental do ofício de ser empresário é assumir riscos. “O maior erro é não arriscar”, já declarou outro peso-pesado do capitalismo brasileiro, Jorge Paulo Lemann, que, junto com os sócios Marcel Telles e Beto Sicupira, controla ícones do capitalismo global, como a cervejaria AB InBev, a empresa de alimentos Heinz e a lanchonete Burger King. Também falando à Fundação Estudar, criada por ele, Lemann criticou a cultura brasileira de crucificar quem falha. “Aqui, quem erra é ruim”, disse. “Na Califórnia, quem erra é valorizado, porque aprendeu alguma coisa.”
Nesse sentido, o empresário passou por dois grandes momentos “didáticos”. O primeiro lhe ensinou o valor da humildade. Foi quando, após se formar na prestigiada Universidade Harvard, nos Estados Unidos, retornou ao Brasil e se tornou sócio minoritário (com 2% de participação) da financeira Invesco, nos anos 1960. Boa de marketing e ruim de gestão, em sua própria avaliação, Lemann viu a instituição quebrar, após exagerar na concessão de créditos ruins. “Foi traumático”, relembrou. “Eu me achava o bom, formado em Harvard, mas, aos 26 anos, perdi todo meu dinheiro.”
Para sustentar a família, o futuro sócio do megainvestidor americano Warren Buffett foi trabalhar numa corretora de valores – a Libra. Insatisfeito com o desempenho da diretoria e escaldado pela falência recente, ele tentou comprar seu controle, mas foi preterido pelos sócios. Lemann, então, vendeu a eles sua participação e recrutou outros sócios e fundou, em 1971, o lendário Garantia, um dos primeiros bancos de investimentos do País, onde introduziu os princípios de meritocracia e cobrança de resultados que impactaram a gestão das empresas brasileiras.
Cerca de 30 anos depois, em 1998, abatido pela crise asiática, o Garantia quase foi falência. Antecipando o que viria a acontecer mais tarde, com Esteves, do BTG, o ar de derrocada foi um prato cheio para os concorrentes, que passaram a escarnecer a equipe de Lemann sem cerimônia. Bilhetes eram deixados no para-brisa dos carrões importados dos diretores do banco, com ofertas de compra a preço de banana. Para não ver sua criatura quebrar, Lemann vendeu o Garantia para o Credit Suisse, em 1998. A própria venda não foi um bom negócio para ele e seus sócios – do total de US$ 675 milhões que teriam recebido pelo banco, US$ 475 milhões foram pagos com ações do Credit.
O problema é que, logo depois, também atingido pela crise asiática, o banco suíço viu o valor de seus papeis despencarem 40%. Mesmo desvalorizada, a bolada que o brasileiro recebeu seria suficiente para se aposentar e curtir a vida. Mas Lemann articulou a criação da 3G Capital, sua empresa de investimentos, e inspirou-se no americano Warren Buffett para comprar companhias em setores consolidados e com marcas fortes. Quando precisa explicar de onde tira forças para superar os percalços nos negócios, Lemann lembra-se de sua carreira no tênis, esporte no qual quase se profissionalizou.
“No tênis, você aprende que, às vezes, vai ganhar e, em outras, vai perder”, afirmou. Até hoje, o empresário busca se aprimorar no esporte. Ele não gosta, especialmente, de seu saque. “Eu acho que a vida é isso: tentar melhorar sempre e ter prazer no que faz”. Lemann tem sido elogiado publicamente por Buffett, de quem é sócio em empreendimentos como a Heinz, uma das maiores marcas de alimentos dos Estados Unidos. O chamado “Oráculo de Omaha”, por sinal, é outro medalhão dos negócios que não esconde seus erros – ao contrário, costuma fazer piadas com eles.
Em uma entrevista a uma emissora de tevê americana, há alguns anos, o americano afirmou, sem cerimônia, que sua maior “idiotice” (sim, foi assim que se referiu ao episódio) foi adquirir a tecelagem Berkshire Hathaway, nos anos 1960. Segundo ele, a decisão de comprar a fábrica de tecidos, que empresta seu nome ao grupo de investimentos que fez a fama e a fortuna de Buffett como um dos maiores gestores do planeta, foi tomada em um momento de impulso e capricho. Naquela época, Buffett tinha uma pequena empresa de participações, com uma carteira de US$ 7 milhões.
A Berkshire já andava mal das pernas. Ele notou que a empresa se desfazia de fábricas de tempos em tempos e usava o dinheiro para recomprar ações – o que levava a altas temporárias dos papéis. Buffett avaliou que a tecelagem estava perto de realizar outra operação do tipo. Decidiu, então, comprar ações no mercado, com o objetivo de revendê-los à empresa com um pequeno lucro. Depois de juntar uma fatia razoável, procurou o então presidente da empresa, Seabury Stanton. Pelo acordo verbal fechado, a Berkshire recompraria as ações de Buffett por US$ 11,50 cada.
Quando a proposta chegou pelo correio, porém, o valor era menor: US$ 11,38. O agora bilionário tomou aquilo como uma ofensa pessoal e fez exatamente o contrário do que planejava: passou a comprar mais ações, a fim de adquirir o controle da tecelagem e ter o prazer de demitir Stanton. O objetivo foi alcançado, mas Buffett logo percebeu a enrascada em que se metera. “A Berkshire me custou US$ 200 bilhões (sim, bilhões) desde sua aquisição”, afirmou. O cálculo inclui tudo o que Buffett investiu na empresa, para tirá-la do vermelho, além do chamado custo de oportunidade, isto é, o que ele ganharia se aplicasse a mesma quantia em uma opção mais rentável.
Com bom humor, ele aconselha. “Se você quiser ser reconhecido como um bom gestor, compre um bom negócio”. Avaliar mal um projeto é algo mais comum do que os empreendedores gostariam. A questão é como lidar com isso. Na maioria das empresas, quem não entrega resultados é espinafrado, punido e, no limite, demitido. Poucos empresários e gestores têm a maturidade necessária para aprender com os erros, corrigir os processos e avançar. Saber lidar positivamente com reveses é tão fundamental para o sucesso, quanto ter uma ideia genial.
“Mais importante que a gestão do conhecimento, em uma empresa, é a gestão da ignorância”, afirma o professor Roberto Camacho, da ESPM. Esse foi o caso de Carlos Wizard Martins, fundador do Grupo Multi, que reúne redes de ensino técnico e de idiomas como a Wizard e o Yázigi, vendido para o grupo britânico Pearson. Quando ainda controlava o Multi, Martins, hoje dono da rede de produtos saudáveis Mundo Verde, acreditou que seria uma boa ideia abrir uma escola em Orlando, na Flórida. O público-alvo seriam os brasileiros que visitam os parques da Disney. Eles poderiam aproveitar a temporada de férias para aprimorar o inglês.
Depois de um ano de desenvolvimento e alguns milhões de dólares investidos, Martins abriu uma unidade capaz de atender mil alunos por vez. A dura realidade é que o empresário nunca conseguiu conquistar mais do que 100. Três anos depois, a escola foi fechada. “Meu erro foi não avaliar corretamente o cenário”, afirmou Martins à DINHEIRO. “Achei que poderia fazer tudo sozinho, mas, agora, sei que contar com um parceiro local me traria mais conhecimento do mercado.” De acordo com Martins, o importante é superar rapidamente os deslizes e partir para outra. “Todo empresário já fracassou em algum momento”, diz.
“Ninguém quer errar, mas, quando isso acontece, é fundamental zerar esse passado e seguir adiante.” Além da capacidade de dar a volta por cima, outro traço comum aos bem-sucedidos é não cometer o mesmo erro duas vezes. “Não existe erro bom, todos machucam”, diz Maurício de Sousa, o criador da Turma da Mônica. Ele sentiu na pele, e no bolso, como o fracasso pode custar caro. Seu maior pesadelo foi o fechamento do Parque da Mônica em 2010, após 17 anos instalado em um shopping paulistano. O episódio lhe deixou uma dívida de R$ 40 milhões e quase quebrou a Maurício de Sousa Produções.
No mesmo ano, um grupo estrangeiro ofereceu-se para comprar a empresa por estimados R$ 2 bilhões. Ele rejeitou a oferta, alegando que era necessário reestruturá-la para saber, com certeza, quanto valia. Agora, refeito do tombo e mais experiente, Maurício está prestes a abrir um novo parque em São Paulo. “A única coisa boa do erro é colocar um sinal bem grande sobre ele, para que não se repita”, diz. O pai da Mônica está certo, ao estabelecer um limite para as perdas decorrentes dos tropeços.
“As margens de erro devem ser estabelecidas antes, na estruturação do projeto”, afirma Carolina da Costa, diretora acadêmica da graduação do Insper. Especialistas e empresários concordam que há bons e maus erros. Os melhores são os que trazem alguma lição sobre o que fazer e (por que não?) sobre o que não fazer. “Não somos obrigados a acertar, para ter sucesso”, afirma o professor Roberto Camacho, da ESPM. Às vezes, aprender já é um grande negócio. Ou, como diria o dramaturgo irlandês Samuel Beckett: não tenha medo de fracassar de novo, mas fracasse melhor da próxima vez.
Colaborou: João Varella
