31/03/2011 - 6:30
No Brasil, 90% das empresas são familiares, mas 70% dos negócios desaparecem com a morte do fundador. Entretanto, essa realidade tende a mudar com a globalização da economia, que força a empresa familiar a se profissionalizar para sobreviver à competição selvagem do mercado.
Na maioria das vezes, a mudança se faz realmente necessária, pois os números não estão a favor dos herdeiros. Somente entre 10% e 15% das empresas familiares conseguem chegar à terceira geração e só 4% conseguem ultrapassar os 100 anos.
E o momento de profissionalizar as empresas familiares brasileiras é agora. Grandes fundos de private equity estão traçando um cenário de crescimento consistente para os negócios nos próximos anos. Para a Gávea Investimentos, o país tem mais de três mil empresas com potencial de receber aportes da indústria de private equity.
Até os bancos já perceberam que empresas familiares necessitam de assistência especializada. O Santander oferece consultoria jurídica para empresas de origem familiar de forma a ajudar as companhias a profissionalizar sua gestão.
?A maioria não tem plano de sucessão, não adota conceitos de governança e nem pensa em abrir capital. Por isso orientamos essas empresas a se estruturarem em torno de um conselho familiar, uma sociedade holding, criar um acordo de acionistas e assumir as regras de governança corporativa?, explica a diretora do Santander Private Banking, Maria Eugênia Lopez.
Mas claro que nem tudo é ruim no formato familiar de gestão. Há muitas vantagens. Personalização da maneira de administrar, agilidade na tomada de decisões, maior participação dos funcionários são algumas das características das empresas com gestão familiar.
Para o professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e consultor do Sebrae no Paraná, Oswaldo Santos, o negócio familiar inspira um maior cuidado e lealdade dos funcionários. ?As relações familiares podem gerar motivações não usuais, estimular uma melhor comunicação entre os empregados e estabelecer maior confiança?, afirma.
Há também o prestígio e reputação do nome da família na região de sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede, que funciona como uma cobertura econômica e política.
Então como administrar profissionalmente uma empresa familiar no atual cenário econômico sem deixar que ela perca seu DNA original?
Muito além do porta-retratos
Segundo os especialistas, para poder desenvolver o processo de profissionalização e uma sucessão eficaz, é necessário fazer uma análise profunda sobre a cultura da empresa e as interveniências dos valores da família na organização.
De acordo com Santos, o fracasso, muitas vezes, está relacionado à sucessão do negócio. A falta de herdeiros ou os conflitos na hora da transição podem levar as empresas ao naufrágio. Para evitar a falência, o rito de transferência do poder deve iniciar o quanto antes.
?Os filhos devem acompanhar os negócios desde cedo, para testar se têm perfil para se tornarem sucessores. Se a resposta for negativa, o mais indicado é procurar uma sucessão profissional?, orienta Santos.
Sucessão familiar ou profissional?
Na sucessão familiar, a transferência dos cargos de comando é realizada entre membros da própria família. No caso da sucessão profissional, os executivos contratados passam a ocupar cargos diretivos da empresa familiar e os representantes da família participam em conselho.
Para Santos, as duas modalidades têm vantagens e desvantagens. Na sucessão profissional é maior a facilidade de recrutamento de dirigentes com experiência de mercado e perfil para o negócio, além de flexibilidade para alterar os executivos. As mudanças e os resultados costumam a aparecer mais rápido. Em contrapartida, são maiores as chances de perder executivos.
Na sucessão familiar, o treinamento é mais intenso e existe maior poder de comando sobre o sucessor, que tem seu perfil e características bem conhecidas. A empresa continua mantendo o espírito familiar.
As desvantagens são as disputas de poder e conflitos, a dificuldade em demitir o sucessor, de realizar parcerias e abrir sociedade. ?Qualquer uma das escolhas, exige um planejamento sucessório para garantir o sucesso da transição?, diz o professor da FGV.
O especialista explica que um dos maiores erros da empresa familiar é se preocupar com a sucessão/profissionalização apenas quando o dirigente atual não tem mais condições de exercer o cargo.
?A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras e perpetuarão os negócios familiares?, explica Santos.
