03/03/2004 - 7:00
Os tailleurs são bem cortados e feitos sob medida. Os cabelos loiros e compridos recebem tratamento quase diário nos mais badalados centros estéticos de São Paulo. As jóias têm estampadas a grife da Tiffany?s. O salto alto dos sapatos italianos destaca uma postura altiva e elegante. É, definitivamente o figurino de Erika Beilich não combina com o ambiente cinzento e pesado do imenso depósito de rolamentos no meio onde fica seu escritório. Mas há dois anos é ela que comanda os destinos da Irusa, a maior distribuidora de rolamentos do País. Antes disso, Erika vivia em seu habitat, digamos, natural. Dedicava-se a uma vida social intensa, composta por recepções e festas. O tempo ?livre? era ocupado por cuidados com o corpo e a decoração de sua casa. Trabalho mesmo, nunca havia experimentado. ?Se escrevesse um livro em minha vida seria ?Como administrar o ócio??, diz ela.
Se fosse agora, a obra teria o título ?Como recuperar uma empresa?. A história começaria em agosto de 2002. Embora tivesse sofrido um derrame, o pai de Erika mantinha o expediente diário na Irusa, a empresa que criara em 1945. No entanto, sua energia, que transformara a Irusa na maior companhia do setor, havia se esvaído com a doença. O faturamento estagnou e as dívidas subiam. Sucessores não havia. ?Meu pai pretendia saltar uma geração e entregar o comando a um neto, já que não tinha filhos homens?, conta ela. Erika e sua irmã Mônica acompanhavam o negócio à distância. Um dia, porém, as duas se plantaram na porta da companhia. Quando o pai chegou, avisaram: ?De hoje em diante, o senhor nos verá aqui todos os dias?.
O entusiasmo inicial logo deu lugar à insegurança. ?Os relatórios vinham em linguagem técnica, indecifrável?, conta Erika. A dupla chegou ao nome do consultor Marco França. Com sua ajuda, identificaram os nós da Irusa. O estoque correspondia a quatro anos de vendas da empresa. Certa vez, a matriz da Mahle, fabricante de autopeças, precisou de um rolamento que não era produzido há 20 anos. Só a Irusa tinha. Parecia um trunfo, mas o custo era altíssimo. ?A companhia tinha uma fortuna imobilizada e ia buscar capital de giro nos bancos, pagando juros pesados?, diz França. Para manter a disponibilidade de produtos, a Irusa comprava empresas em dificuldades. A primeira ordem das irmãs foi: ?Não se compra mais empresas?. Hoje, os estoques são suficientes para dois anos, mas Erika quer baixá-lo para 18 meses.
Ao mesmo tempo, a política comercial foi modificada. Antes, os vendedores tinham salários fixos, sem comissão. ?Se o cliente comprasse era um favor. Se não comprasse, eram dois favores?, conta Erika. Um programa de premiação foi implantado. Atualmente uma parcela de 3% do aumento nas receitas é dividida entre os 120 funcionários. Em 2003, R$ 500 mil foram distribuídos. Os preços também sofreram alterações. Os clientes pagavam 20% acima da média de mercado. Mas para outras distribuidoras que compravam da Irusa recebiam descontos. ?Invertemos essa lógica?, conta Erika. As irmãs também reforçaram as vendas no varejo. Antes 80% do faturamento vinha de contratos de longo prazo com grandes empresas. ?O faturamento era certo, mas as margens eram reduzidas?, diz França. Hoje, o varejo responde por metade das vendas.
Assim, o faturamento saltou de R$ 30 milhões em 2002 para R$ 46 milhões em 2003. Parte do endividamento de R$ 9 milhões foi paga. O restante, alongado. Sem demissões, diz Erika. Apenas um vice-presidente, sócio minoritário, foi afastado das funções. Com a ?casa em ordem?, como diz, Erika aparece de vez em quando na empresa e passou a cuidar das 20 mil cabeças de gado da fazenda da família. ?Continuo gostando de jóias, mas também me amarro em rolamentos?, diz ela.
