12/07/2006 - 7:00
A MÁQUINA GARANTIA DE FAZER DINHEIRO
POR ALEXANDRE TEIXEIRA
Lemann (ao centro) e a turma do garantia nos anos 90: modelo de gestão invejado e copiado.
Não há na história das finanças nacionais memória de uma máquina de fazer dinheiro mais azeitada e influente do que a do mítico Banco Garantia. Em sua trajetória de 27 anos de vida independente, a instituição criou um modelo de gestão até hoje perseguido pelos bancos de investimento no Brasil e exportado para companhias do setor produtivo. Por trás da história de sucesso, há um baralho inteiro de estrelas do mercado, liderado por uma trinca de ases. Graças a seu estilo combativo nos negócios, Marcel Telles, mentor intelectual da fusão entre Brahma e Antarctica, talvez seja o ás de espadas. Quase invisível em um grupo já famoso pela discrição, Beto Sicupira é o ás fechado em copas. Mestre de todos eles, Jorge Paulo Lemann só pode ser o ás de ouro.
Foi ele quem fundou o Garantia, em 1971, ao lado de cinco sócios ? entre eles Luiz Cezar Fernandes, que mais tarde criaria o Banco Pactual. Lemann começou com a modesta estrutura de uma corretora, com dinheiro emprestado por um amigo de seu pai. Vendeu o banco ao Credit Suisse, em 1998, por US$ 675 milhões. Ele, Telles e Sicupira freqüentam há anos a lista dos homens mais ricos do mundo, com fortunas superiores a US$ 2 bilhões. Depois de fazer história com o Garantia, montaram na GP Investimentos um portfólio de participações acionárias em mais de 30 empresas, entre as quais Ambev, Lojas Americanas, Telemar e Submarino. O sucesso da velha turma do Garantia tem muitas razões, mas uma é considerada decisiva: a política de RH, mantida até hoje pelo Credit Suisse. ?Lemann chegava a entrevistar, pessoalmente, 800 candidatos a uma vaga no banco a cada ano. Contratava uns 20?, lembra um antigo sócio do Garantia. Para os admitidos, a política sempre foi de salários abaixo da média do mercado, compensados (ou não) por generosos bônus atrelados a metas de desempenho. ?A remuneração por resultados e a famosa dispensa do terno com gravata hoje são comuns nas empresas?, nota um alto executivo do Credit. ?Nos anos 70, quando aquele time surgiu com essas novidades, foi uma revolução.?
PRATA DA CASA
POR ROSENILDO FERREIRA
Jato da Embraer: US$ 104 milhões em treinamento
Em 1994, quando a Embraer foi privatizada, ela era uma empresa à beira da ruína. Seu balanço mostrava receita de US$ 250 milhões e um prejuízo de US$ 330 milhões. Apesar dos problemas, os funcionários viam com desconfiança a chegada dos novos donos. O temor era que os empregados fossem tratados como barnabés (apelido pejorativo dado aos servidores públicos), incapazes de atuar no ritmo exigido pela iniciativa privada. Estavam errados. Para recuperar a companhia e torná-la a terceira força da aviação comercial mundial (atrás de Boeing e Airbus), o grande trunfo foi exatamente a aposta na chamada ?prata da casa?. ?Os principais ativos da empresa eram a inteligência e a capacidade de seus funcionários?, diz Maurício Botelho, presidente da Embraer. Quando assumiu o cargo, em setembro de 1995, ele levou somente três executivos. Hoje, cinco integrantes do time de onze diretores são do tempo da Embraer estatal.
Para transformar a Embraer em uma vigorosa fabricante de aviões regionais foram investidos US$ 2,3 bilhões. Desse total, US$ 104 milhões foram gastos em treinamento e capacitação de boa parte dos 17,4 mil trabalhadores. São 400 engenheiros com pós-graduação, mestrado e doutorado, que na maioria dos casos tiveram a especialização bancada pela companhia. Em 2005, a ?nova? Embraer obteve receita recorde de US$ 3,83 bilhões, com lucro de US$ 445,7 milhões. Santo de casa também faz milagre.
EXÉRCITO DE UM HOMEM SÓ
POR JOAQUIM CASTANHEIRA
Eliezer (ao centro): a Vale era uma estatal imune às influências políticas
“Sozinho, o homem apenas reza; acompanhado, constrói sua própria igreja.? O autor da frase, auto-intitulado um ?poeta do concreto?, é o engenheiro Eliezer Batista, o homem que transformou a Vale do Rio Doce de uma pequena mina de ferro na maior produtora desse minério no mundo. Desde 1949, quando foi contratado como engenheiro ferroviário, até 1997, ano da privatização da companhia, Eliezer conseguiu manter a estatal Vale imune às influências políticas. Esta é sua principal obra. A receita: a montagem de times altamente qualificados e resultados sempre vistosos nos balanços. ?Administrar é a arte de aceitar diferenças. Eu não me dava o direito de desprezar o conhecimento do meu companheiro?, afirma ele. ?Ao contrário do poeta, um solitário na dor e no ofício, engenheiro é espécie que vive em grupo.? A motivação das equipes sempre veio de projetos visionários, daqueles que carimbam na testa de seus defensores a pecha de loucos. Eliezer e seus escudeiros construíram o Porto de Tubarão para receber navios de grande calado ? tão grandes que ainda não existiam. Venderam ferro para os japoneses, quando todos se negavam a isso. Negociava com regimes comunistas, o que era uma heresia no país do golpe militar de 1964. Colocaram de pé o Projeto Carajás, maior pólo de mineração do planeta, no qual ninguém acreditava. Juntos fizeram da Vale um colosso com valor de US$ 20 bilhões e receitas de R$ 35 bilhões.
AS SANDÁLIAS DO BRAINSTORM GLOBAL
POR LÍLIAN CUNHA
Distribuidores, em 1967: Se fosse hoje, até eles dariam sugestões no desenvolvimento de novas sandáliasale era uma estatal imune às influências políticas.
Na sede da São Paulo Alpargatas, um prédio sem grandes luxos na zona sul paulistana, todos os executivos da divisão Havaianas ficam no quarto andar. São ao todo 100 pessoas, entre assistentes de produção, gerentes de mercado, estilistas e diretores. É essa equipe ? teoricamente ? a responsável pelos lançamentos e estratégia de mercado do chinelo de borracha criado em 1962. Teoricamente porque o time, segundo Carla Schmitzberger, diretora da unidade, é muito maior. Passa dos 11,4 mil o número de funcionários total da companhia. ?No processo de criação e estratégia das Havaianas, todo mundo dá idéia: desde a copeira aqui do andar e o funcionário da fábrica na Paraíba até representantes da marca fora do Brasil?, diz Carla. ?Nosso trabalho é filtrar todas as sugestões e colocar as melhores em prática?, acrescenta. O mais novo lançamento da marca ? as cores metalizadas ? é produto desse brainstorm global. ?Um distribuidor nosso na Austrália nos mandou essa dica?, conta Rui La Laina Porto, diretor de comunicação da Alpargatas. Segundo ele, é essa dinâmica e irrestrita equipe a verdadeira responsável pelo sucesso das Havaianas, que no ano passado vendeu 136 milhões de pares no Brasil e 12 milhões no Exterior. ?Essa liberdade que a empresa dá, de qualquer um chegar aqui e dar um palpite, é nossa fonte de criação?, garante Carla.
MOSQUETEIROS DE SCOLARI
POR DARCIO OLIVEIRA
Felipão, Murtosa e Lopes: motivação e foco do roupeiro ao ?Fenômeno?
O técnico Luiz Felipe Scolari quis ganhar a Copa de 2002 pelo Brasil desde o primeiro minuto do jogo da estréia. E ganhou ? com a ajuda de seus fiéis escudeiros: o coordenador Antônio Lopes, o auxiliar Flávio Murtosa e o preparador físico Paulo Paixão. Lopes cuidava da burocracia. Murtosa espionava os rivais. E Paixão ia além da ginástica: ele pesquisava na internet declarações de adversários desdenhando a Seleção Brasileira. Contra a Inglaterra, pelas quartas-de-final, os recortes dos jornais ingleses estavam pregados na parede do vestiário, antes do jogo. Foram também esses quatro mosqueteiros que, em uma reunião de apenas 20 minutos, decidiram pelo corte do volante Emerson e pela convocação de Ricardinho. Mas a maior parte dos louros do penta cabe mesmo a Felipão. Com palestras, vídeos motivacionais, conversas reservadas com os jogadores, ele pouco a pouco foi unindo um time no qual todos os integrantes ? do roupeiro ao ?Fenômeno? ? estavam comprometidos com a vitória. Era a chamada Família Scolari.
UM FRACASSO QUE DEU CERTO
POR CRISTIANE BARBIERI
Lacerda (de suspensório) e time: de software a redeotivação e foco do roupeiro ao ?Fenômeno?
Essa é a história de um fracasso. Sim, porque o objetivo da equipe que criou o embrião do Terra, a maior empresa de internet do Brasil, era ser nada menos do que a Microsoft. ?Como ganhamos dinheiro, parece que tudo deu certo?, diz Marcelo Lacerda, que, ao lado de Sérgio Pretto, criou a Nutec, empresa-mãe do portal. ?Mas o objetivo inicial era ser mesmo uma grande empresa de software.? Como toda empresa brasileira, a Nutec teve uma trajetória de muitas idas e vindas. Boa parte delas conduzida pela equipe que, em nome do projeto, redirecionava constantemente os rumos da empresa. Nascida em 1988 com o software N-Office, em três anos a Nutec era líder de mercado, com 100 funcionários e uma subsidiária no Vale do Silício. Só que, ao entrar no jogo pesado, a empresa quase ficou sem dinheiro até para pagar salários. A equipe, no entanto, se uniu em torno de uma nova proposta e mudou para internet. Nascia assim a Nutecnet, que, em 1996, foi comprada pela gaúcha RBS e, depois, pela Telefônica. Surgia então o Terra, que faturou a quase R$ 700 milhões em 2005. Parte do resultado ainda é trabalho da equipe original, já que alguns ainda estão no Terra. ?Para uma empresa de uma área em constante mudança como tecnologia, ter uma boa equipe faz toda a diferença?, conclui Lacerda.
