02/11/2011 - 21:00
Você aceitaria que um executivo recém-chegado à sua empresa desse palpites na forma de fazer as coisas e propusesse mudanças na forma de conduzir seus negócios, que podem incluir até demissões? E pagaria para alguém ser um “dedo-duro” profissional por um tempo determinado? Nos últimos tempos, empresas de diferentes setores têm respondido “sim” às duas perguntas e vêm contratando consultorias especializadas na chamada gestão interina. Sua maior diferença em relação à consultoria convencional, em que os diretores e gerentes da companhia se reúnem periodicamente com consultores externos, é que esses profissionais são autênticos executivos alugados, que assumem temporariamente cargos tão relevantes quanto o de diretor financeiro, o diretor de tecnologia ou até mesmo o CEO – só que com prazo de validade.
“As consultorias oferecem um conhecimento teórico fundamental, mas só resolvem questões específicas”, diz André Pimentel, sócio-diretor da Galeazzi & Associados, uma das consultorias pioneiras nessa área, com trabalhos para empresas como Cecrisa, Mococa, Baú da Felicidade, entre outras. Segundo ele, ao colocar o consultor numa posição executiva, com autonomia, a implementação das novas estratégias torna-se mais ágil e eficaz. “O “temporário” não tem as restrições emocionais para tomar decisões”, afirma Pimentel. A ideia da gestão interina é resolver problemas pontuais e otimizar resultados. “Quem opta por esse modelo são principalmente empresas familiares, em momentos como planejamento de sucessão”, diz Alvaro Filpo, sócio da consultoria K2 Achievements. Os executivos de aluguel também são recrutados em momentos de ruptura, quando a empresa está ameaçada de quebrar ou seus controladores estão planejando passá-la adiante. A ideia é que a faxina que se faz necessária não será bem-sucedida sem uma troca de vassoura. “As vezes é preciso medidas duras, mais fáceis de ser tomadas por um gestor interino” diz Pimentel, da Galeazzi & Associados.
Luiz faro,diretor da Naxentia: ”Detectamos mudanças para melhorar resultados”
Esse foi o caso da Polo Aço, empresa paulista de distribuição de produtos siderúrgicos. “Queríamos procurar um sócio e, para isso, precisávamos formatar melhor os demonstrativos de resultados”, diz Gustavo Faria, um dos fundadores da Polo Aço. “Sem condições de fazer isso internamente, a solução foi buscar ajuda no mercado.” A empresa contratada foi a consultoria Naxentia. “Estudamos a empresa em profundidade e conseguimos detectar uma série de mudanças que poderiam melhorar os resultados”, diz Luiz Faro, diretor da Naxentia.O próprio Faro assumiu a diretoria de tecnologia da informação da Polo Aço, área que compilaria os dados para balanços mais claros. Deu certo.Após três meses de serviços do executivo alugado, a empresa vendeu metade do capital para investidores.
Hoje seu controle é dividido em partes iguais entre os fundadores da empresa e os novos investidores, cuja identidade Faria não revela. Ainda que a empresa deseje que o executivo de aluguel implemente mudanças, nem sempre é fácil. “Já aconteceu de recusarmos um trabalho por achar que as mudanças não poderiam ser implementadas”, diz Filpo, da K2 Achievements. Em empresas muito tradicionais, as mudanças dependem de psicologia. “Assumimos uma empresa cerca de três meses depois de entrar nela para fazer um diagnóstico”, diz Faro, da Naxentia. A consultoria detecta os problemas e apresenta um relatório com mudanças sugeridas. Ao apresentar os possíveis efeitos práticos, fica mais fácil convencer os controladores da necessidade de sacudir a companhia.
Em alguns casos, diz Pimentel, a gestão interina pode até contratar uma consultoria para complementar o trabalho. Quando as mudanças não se resumem a processos e controles, os desafios são ainda maiores. “Às vezes, precisamos demitir ou afastar executivos”, diz Vincent Baron, sócio-diretor da Naxentia. “Numa empresa familiar, imagine demitir um parente.” Segundo Baron, não é fácil convencer os donos. Depois da maior parte do trabalho feito, entra o desafio derradeiro: a substituição quando termina o contrato de “aluguel”. Convencer um executivo bem-sucedido a deixar uma grande empresa e assumir um cargo em uma companhia que acabou de sair de uma crise é complicado, lembra ele. “É preciso um perfil de executivo que goste de desafios”, afirma.
