30/07/2003 - 7:00
A economia vai mal, o mercado entra em retração, as vendas caem. O que faz o presidente de uma empresa diante desse quadro? Nove entre dez executivos aplicam a receita tradicional: corte de custos, demissão de funcionários e, para justificar tudo isso, queixas contra a política econômica. O brasileiro Eugenio Deliberato, presidente da Bridgestone Firestone, resolveu rasgar a fórmula óbvia. No primeiro semestre do ano passado, quando as planilhas indicavam uma queda mensal de 5% nas vendas de pneus, Deliberato deu a ordem: ?contratem?. Seis meses depois, o quadro de trabalhadores da filial brasileira da maior fabricante de pneus do mundo havia engordado em mais 440 nomes. Parece loucura, sobretudo num momento em que o desemprego bate recorde histórico no País. Não se tem notícia de que Deliberato rasgue dinheiro ou tome água fervendo. Na realidade sua decisão guarda uma profunda lógica empresarial ? arriscada mas coerente. ?Eu poderia reduzir a atividade da fábrica para manter os custos em baixa. Ou então, aumentar o volume de produção e ganhar escala?, afirma ele. ?Escolhi a segunda alternativa.?
Nos últimos 18 meses, Deliberato vem promovendo uma revolução silenciosa na companhia. Em outubro de 2001, ele se tornou o primeiro brasileiro a assumir a presidência da subsidiária local. Desde então, reduziu o número de diretores de 11 para 8. Desses apenas dois foram mantidos em seus postos. O restante foi substituído. ?A empresa era lenta nas decisões?, conta Deliberato. ?Queria gente mais envolvida, mais apaixonada.? Deliberato também resolveu dar voz aos funcionários. Uma vez por semana, grupos de seis a sete empregados atravessam os corredores da sede da Bridgestone em Santo André e lá no fundo entram na ampla sala da presidência. Ali, durante algumas horas, falam o que vier à cabeça. ?Já conversei pessoalmente com quase 500 funcionários?, orgulha-se.
Foram esses os ingredientes utilizados por Deliberato para tomar a decisão sobre a contratação dos novos funcionários. É bom recordar o que era o Brasil de então, final do primeiro trimestre de 2002. A campanha para a Presidência da República esquentava e o consumo esfriava. O dólar avançava e os investimentos recuavam. Resultado: por três meses seguidos, as vendas caíram 5%. ?As transportadoras e os taxistas estavam segurando a reposição dos pneus. Os consumidores adiavam a aquisição de carros novos?, percebeu Deliberato. ?Tinha certeza de que, em alguns meses, essa
demanda se libertaria e a produção deveria acompanhar o
inevitável aumento das vendas no mercado de reposição.? Nesse momento, Deliberato colocou as placas de ?Procura-se? nos muros da empresa. A fábrica passou a trabalhar a plena carga. A partir de setembro, os clientes voltaram às lojas. ?Crescemos 5% em 2002 em relação ao ano anterior?, comenta Deliberato. ?Este ano vamos repetir a dose.? Com o aumento das receitas, que atingiram R$ 1,15 bilhão em 2002, a Bridgestone manteve a liderança de mercado, com participação de 28%.
Brinquedos nas lojas. Houve outro ingrediente que atraiu os clientes de volta às lojas. Todos os 600 pontos-de-venda da Bridgestone no Brasil estão passando por uma profunda cirurgia plástica. Os ambientes escuros com o chão empastado de borracha e paredes cobertas por folhinhas com mulheres nuas foram abolidos. Agora, as lojas são padronizadas e organizadas. Os funcionários trabalham de uniforme e os clientes aguardam a conclusão do serviço em uma sala refrigerada com café e televisão. Algumas possuem até playground para a criançada. ?As mulheres são freqüentadoras assíduas de nossas lojas?, diz Deliberato. ?Por isso, oferecemos um espaço para a diversão dos filhos.? Cada reforma consome em média de R$ 80 mil a R$ 90 mil. Mas o retorno é compensador. As receitas aumentam até 40% depois da faxina.
A boa fase da Bridgestone no Brasil é um alento para um grupo que enfrentou recentemente um dos piores períodos de sua existência. Em 2001, uma série de acidentes com modelos Explorer, da Ford, equipados com pneus Bridgestone, levou as empresas aos tribunais, acusadas de 271 mortes. A crise entre as duas corporações teve um componente familiar. Harvey Firestone, o fundador, era grande amigo de Henry Ford. Com outro inventor, Thomas Edison, formavam um trio de amigos amantes da natureza famoso em todos os Estados Unidos ao longo das décadas de 20 e 30. Um filho de Firestone casou com uma filha de Ford. Desde então, o casamento entre as duas famílias foi além do mundo dos negócios.
