31/10/2026 - 15:38
Florian Bartunek, fundador da Constellation Asset Management, defendeu que as empresas ajustem o crescimento à disponibilidade de caixa para atravessar crises. Em um ambiente de juros elevados, a expansão acelerada pode comprometer a continuidade de negócios que apresentam lucro, mas enfrentam dificuldades para financiar a operação.
A avaliação foi apresentada neste sábado (31), durante o G4 Valley, no São Paulo Expo. Em conversa com o empresário Tallis Gomes, o gestor resumiu sua orientação: “Um olho no cliente e outro no caixa”.
Para Bartunek, a longevidade empresarial depende da capacidade de preservar a estrutura financeira durante períodos adversos. A busca por resultados rápidos pode levar empreendedores a assumir riscos incompatíveis com os recursos disponíveis.
“Tem gente muito aflita querendo ficar rico muito rápido. Mas quando você fica aflito para ficar rico muito rápido, corre mais risco de ficar pobre muito rápido”, afirmou.
Gestão de caixa deve determinar o ritmo de crescimento
A recomendação tem peso particular para pequenas e médias empresas, que enfrentam restrições de crédito e frequentemente trabalham com margens apertadas. Nessas condições, antecipar metas de expansão pode consumir o capital necessário para manter a operação.
“Vou crescer de acordo com a minha capacidade de caixa”, aconselhou Bartunek. Na avaliação do investidor, reinvestir os resultados e manter a empresa em atividade por décadas permite aproveitar o efeito do crescimento acumulado.
A prudência financeira não significa abandonar oportunidades durante crises. O gestor considera que empresas eficientes podem conquistar espaço quando concorrentes enfrentam dificuldades.
“Uma empresa ruim quebra, uma empresa boa sobrevive, uma empresa espetacular cresce ainda mais”, afirmou.
Inteligência artificial nas empresas exige aplicação prática
Bartunek defendeu o investimento em inteligência artificial como instrumento para aumentar a produtividade e reduzir custos. A implantação deve começar por problemas específicos, com participação dos profissionais mais preparados da companhia.
“Pega as melhores pessoas da sua empresa. Pega dois ou três problemas para resolver, corre risco e faz”, recomendou.
O gestor afirmou que o acesso a ferramentas avançadas deixou de depender exclusivamente de investimentos milionários. Isso permite que negócios menores experimentem soluções antes restritas a grandes companhias.
Como exemplo, citou tarefas que consumiam dez horas e passaram a ser executadas em duas. A economia de tempo amplia a capacidade operacional, reduzindo a necessidade de aumentar os custos na mesma proporção.
O julgamento humano, entretanto, permanece necessário. Na seleção de profissionais, a tecnologia pode apoiar a triagem inicial, enquanto a avaliação dos finalistas continua sob responsabilidade das pessoas.
Para Bartunek, uma dificuldade central está na execução. Conhecer o potencial da IA tem alcance limitado quando a equipe não sabe incorporar as ferramentas à rotina. A escolha dos investimentos deve partir de necessidades concretas da operação.
Cultura empresarial precisa funcionar sem o fundador
A cultura empresarial é outro componente da continuidade do negócio. Bartunek propôs avaliar como os funcionários trabalham quando o fundador está ausente.
“É o teste de uma boa cultura, porque é importante saber o que acontece na empresa quando você não está lá”, afirmou.
Quando o comprometimento depende da supervisão constante do dono, a organização permanece excessivamente vinculada à sua presença. A manutenção dos padrões de trabalho sem acompanhamento direto indica uma estrutura mais sólida.
Na avaliação do gestor, essa cultura se forma principalmente pelo comportamento da liderança. As atitudes do empresário influenciam a equipe e dão conteúdo às orientações transmitidas no cotidiano.
Gestão de talentos deve reconhecer desempenho e comportamento
Na gestão de talentos, Bartunek defendeu que a remuneração reconheça diferenças de contribuição para o negócio. Tratar desempenhos distintos da mesma maneira pode afastar os profissionais que entregam melhores resultados.
“Se eu pagar os melhores igual eu pago os piores, os melhores vão embora”, afirmou.
O desempenho individual, porém, não justifica a permanência de pessoas que prejudicam o ambiente de trabalho. Para o investidor, resultados precisam ser avaliados em conjunto com o efeito do comportamento sobre a equipe.
Bartunek destacou que o empresário depende de outros profissionais para construir uma companhia duradoura. A preparação contínua dos executivos faz parte desse processo.
“A preparação ganha do talento todo dia”, declarou.
Varejo exige atenção ao capital de giro
Ao abordar a economia brasileira, Bartunek lembrou que começou sua carreira em 1989 e atravessou o Plano Collor, além da pandemia de Covid-19. A experiência sustenta sua avaliação de que períodos adversos exigem capacidade de adaptação.
O excesso de atenção às notícias negativas e às discussões nas redes sociais pode paralisar decisões, afirmou. Sua orientação é concentrar esforços nas atividades sob controle da empresa, como melhorar o atendimento e aumentar a eficiência operacional.
No varejo, onde as margens reduzidas exigem atenção permanente ao capital de giro, a recomendação é calibrar ainda mais o ritmo de expansão. Filho de comerciante, Bartunek relatou ter acompanhado as dificuldades do pai para conciliar a operação da loja com o trabalho nos fins de semana.
“Seja mais conservador, vá mais devagar, de acordo com a capacidade financeira. Mantenha proximidade com o consumidor e evite decisões precipitadas. Mas não desista”, aconselhou.
O gestor afirmou que a reação dos líderes aos problemas influencia a disposição da equipe. O medo de perder dinheiro, presente em sua própria trajetória, pode funcionar como mecanismo de prudência, desde que não impeça decisões.
Ao encerrar a participação, Bartunek voltou ao atendimento como referência para a gestão: “Pense: o que eu posso fazer de bom para o meu cliente?”.
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