18/06/2008 - 7:00
O DINAMARQUÊS JACOB Bjerregaard, diretor da grife alemã Hugo Boss para a América Latina, desembarcou no Brasil, na última semana de maio, com a bagagem cheia de planos. Depois de um período turbulento que durou seis anos, no qual a Hugo Boss sofreu com o fechamento de lojas e brigas com os franqueados, a marca tenta renascer no mercado brasileiro. A idéia é pegar carona no crescimento econômico do País e abrir novos pontos-de-venda. Ainda neste ano, a marca, que já possui uma loja no shopping paulistano Iguatemi, abrirá duas lojas, uma no shopping Morumbi e outra no Park Shopping, em Brasília. Até 2010, seis unidades deverão sair do papel, em um investimento previsto de US$ 10 milhões. “Não somos grandes hoje, mas sabemos o que queremos ser no Brasil”, afirma Bjerregaard. “Pretendemos ter uma boa participação no mercado de luxo.” Apesar do discurso otimista do executivo e dos planos de investimento, há quem desconfie da expansão da empresa por aqui.
Nos últimos anos, a Hugo Boss só experimentou fracassos. Isso ficou claro, em 2003, quando a maior loja da grife, na avenida Haddock Lobo, no bairro dos Jardins, fechou as portas. Foi a prova concreta dos diversos erros estratégicos da marca. O primeiro deles foi expandir sem critérios. A marca chegou a ter 20 lojas, vender em 80 multimarcas e marcar presença em cidades que não tinham poder aquisitivo. Além disso, as peças da grife eram produzidas no Brasil por diversos fornecedores. Aos poucos, foi perdendo o glamour que os clientes buscavam para concorrentes como Ermenegildo Zegna e Giorgio Armani. Descontente com os resultados pífios e a queda do prestígio, a matriz resolveu se mexer. Em 2003, todas as lojas foram fechadas e as operações permaneceram adormecidas até 2006. Tudo foi revisto pela empresa. As roupas voltaram a ser importadas e acabou o sistema de franquia. “Hoje, a Hugo Boss é uma marca premium”, diz Luciane Robic, diretora da IBModas.
“Queremos ter uma boa participação no mercado de luxo“
JACOB BJERREGAARD, DIRETOR DA HUGO BOSS
A costura de Bjerregaard é conservadora. A linha de roupas femininas, que representa 10% das vendas mundiais da marca, só deve chegar ao Brasil em meados de 2009. “Primeiro precisamos pôr a casa em ordem”, afirma. Ele quer seguir os planos de cumprir um cronograma dividido em três fases: escolher bons locais, abrir lojas e consolidar a marca no mercado. Expandir rápido como no passado parece fora dos planos, apesar de essa estratégia baseada em franqueados ser utilizada em outros países. Do total de 1,1 mil lojas ao redor do mundo, cerca de 800 são no modelo de parcerias. No Brasil, desta vez, a história é outra. A Hugo Boss não deu certo com parceiros e suas concorrentes também não utilizam esse modelo. “O Brasil não tem uma marca com mais de um parceiro”, diz Bjerregaard.
