08/12/2004 - 8:00
O banqueiro Roberto Setubal tem um jeito simples de explicar que tipo de fusão ou aquisição interessa ao Itaú. ?Para o negócio valer a pena, a soma de um mais um tem que dar três?, costuma dizer o presidente do segundo maior banco privado do País. A idéia é que, por mais ?estratégica? que seja a instituição comprada, ela tem de acrescentar algo aos (impressionantes) resultados financeiros de seu banco e aumentar a eficiência dele nas áreas onde atua. Foi com isto em mente que Setubal desembolsou R$ 3,3 bilhões na aquisição do BBA-Creditanstalt em novembro de 2002 e criou o Itaú BBA, levantando algumas sobrancelhas no mercado. Temia-se que a sofisticada cultura de banco de grandes negócios criada por Fernão Bracher, o fundador do BBA, acabasse esmagada pelo peso varejista do Itaú. Na semana passada, em um almoço de fim de ano que marcou o segundo aniversário da compra do BBA, vieram à mesa números que desautorizam os céticos e parecem sustentar a lógica matemática por trás da equação de Setubal. Consolidado na posição de maior banco de atacado do País, o Itaú BBA encontrou um eficiente modelo de negócio para fazer dinheiro em um segmento onde as margens são apertadas. Só nos primeiros 10 meses de 2004, o total de empréstimos da instituição engordou quase R$ 2 bilhões, chegando a R$ 24 bilhões. E seu lucro líquido de janeiro a setembro foi de R$ 643 milhões, contra R$ 550 milhões no mesmo período de 2004 ? um aumento de 16,9%. Com um corpo de funcionários que hoje chega a 650 pessoas, a antiga sede na Avenida Paulista ficou pequena, e o Itaú BBA passou a ocupar seis andares com 2 mil metros quadrados de espaço livre no Faria Lima Financial Center, o mais novo reduto de bancos de negócios na cidade de São Paulo. ?Um mais um, aqui, fizeram três?, orgulha-se Bracher.
Para chegar a esta soma, a fusão entre os dois bancos começou com uma divisão. O Itaú transferiu para o novo banco toda a sua área de corporate (grandes grupos industriais e empresas clientes). E o BBA entregou ao Itaú sua área de asset management, que à época da fusão administrava R$ 8 bilhões em recursos de terceiros, além de sua corretora e da financeira Fináustria. Com isso, o Itaú BBA passou a dedicar-se exclusivamente a um grupo de 900 grandes clientes corporativos. E abriu novos campos de atuação, como hedge para agronegócios. Na área internacional, seus trunfos são a estrutura do Itaú na Europa e na Argentina, além do cacife do bancão de varejo para viabilizar vôos mais altos. Como a abertura de um escritório de representação na China, que só depende do aval do BC chinês.
Roberto Setubal vê 2004 como o ano em que se consolidou a integração do Itaú ao BBA. Agora, segundo ele, vem aí um momento muito importante para a expansão do banco, com um desenvolvimento maior do mercado de capitais. ?É o que sugere a retomada iniciada neste ano com aberturas de capital de empresas de excelente qualidade?, observa o banqueiro. ?E o Itaú BBA está muito bem estruturado para aproveitar este momento?, diz. O banco lidera, por exemplo, o ranking de emissões de debêntures da Anbid (Associação Nacional dos Bancos de Investimento) em 2004, com mais de 20% de participação de mercado e grandes operações para empresas como Suzano, Klabin e Brasil Telecom.
Mas o que pensa dessas relações carnais com o Itaú um homem como Antonio Beltran Martinez, sócio de Bracher desde a criação do BBA, com uma carreira de décadas no arqui-rival Bradesco? ?Só houve vantagens?, diz ele, com o sorriso aberto. ?Nosso sócio estrangeiro (o Bancáustria, mais tarde comprado pelo banco alemão HVB) estava longe daqui. O Itaú está próximo e revelou-se um ótimo parceiro?, elogia. O balanço de dois anos da fusão, para Beltran, é positivo: o volume de negócios aumentou, o banco atende um número maior de empresas (já que herdou as que eram do Itaú), oferece novos serviços, como cobrança e gestão de caixa, ?e o funding ficou quase ilimitado?. Tudo isso aumentou a receita do banco, claro. Mas o ganho, para Beltran, não é só financeiro. ?O Itaú nos passou uma cultura de serviços?, diz. ?Antes, éramos só um banco de negócios.?
Parte do sucesso da fusão vem justamente do fato de que Beltran e Bracher não deixaram de ser banqueiros. Com a chegada de Setubal, eles ficaram com apenas 4% das ações do Itaú BBA, mas, por meio de um acordo de acionistas, mantiveram 50% dos papéis com direito a voto e o controle do banco, que administram com independência. ?Além disso, as duas instituições tinham filosofias muito próximas, o que facilita muito a integração?, pondera o consultor financeiro Alberto Borges Matias. Quem melhor resume a situação é o próprio Fernão Bracher: ?Não houve a esperada reação entre os dois corpos. Foi o contrário?, diz. ?Nosso pessoal caçava com arco e flecha. Agora, temos a máquina tecnológica do Itaú na retaguarda.? 
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FORÇAS SOMADAS
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