27/03/2023 - 13:46
Na virada do século 20 o mundo estava maravilhado e um pouco assustado com a revolução industrial. A força-motriz das máquinas a vapor, a eletrificação das ruas, casas e fábricas multiplicaram a capacidade humana por um fator nunca visto: uma nova onda tecnológica.
Essa onda derrubou impérios e criou outros, extinguindo profissões e criando milhares de empregos que simplesmente não existiam. Foi o início modesto da viagem que hoje é feita na velocidade de um trem-bala.
A partir dos anos 1950 a academia começa a estudar o fenômeno das “ondas de inovação tecnológicas”, suspeitando que inovações de grande porte surgiriam de tempos em tempos, como ondas em um mar de demanda por novos produtos. Fato esse que pesa a contribuição de diversas áreas do conhecimento, uma visão econômica do fenômeno da inovação que se firma como dominante. A inovação tal como a vemos hoje é um fenômeno de mercado e serve ao propósito do que se convencionou chamar de “criação de valor”.
A inovação supõe o desenvolvimento contínuo de produtos na busca de atender, se não antecipar, os anseios do distinto público-alvo. Desenvolver novos produtos e serviços passa a ser uma disciplina central da companhia moderna.
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A teoria que lhe dá base começa nos anos 1950 com um sociólogo, inquieto sobre a motivação que levava alguns fazendeiros a mecanizarem sua produção, ao passo que outros (quase todos) continuavam utilizando métodos tradicionais. Nosso personagem estudou cerca de 500 casos (se você já fez um TCC com um estudo de caso, pode imaginar o trabalho que é estudar 500 casos!) e derivou daí um dos pilares do empreendedorismo de base tecnológica: a Lei da Difusão de Inovações. O livro é hoje um clássico que recomendo muito ao atento leitor, à informada leitora: Difusão de Inovações, do brilhante Everett Rogers (1931-2004).
A Lei de Difusão de Inovações é um guia para os que aspiram lançar produtos radicalmente novos. Segundo ela, o conjunto de clientes potenciais (chamado “Mercado Total Endereçável”) pode ser dividido em cinco grupos: inovadores, adotantes iniciais, maioria inicial, maioria tardia e retardatários. Uma chave importante do sucesso está em entender que cada grupo tem necessidades e motivações essencialmente diferentes.
Seguindo esse fio da meada intelectual, um professor de literatura convertido a consultor de empresas escreve no início da década de 1990 um dos mais preciosos conselhos aos inovadores: mirem seus esforços de marketing e vendas nos adotantes iniciais sem se preocupar com os demais compradores em potencial. Se esses early adopters não forem com a cara do seu novo produto ou serviço, todo o seu mercado potencial também não irá achar graça nele.
Geoffrey Moore, o professor-consultor, descreve esse conceito no livro Crossing the Chasm. Moore apresenta um modelo que ajuda os inovadores a atravessarem o abismo (o tal “chasm” do título) que há entre os adotantes iniciais e a maioria inicial – é esse segundo grupo, com cerca de 1/3 do mercado total endereçável que, se conquistado, abre as portas da lucratividade.
Um dos insights mais importantes de Moore é que os adotantes iniciais são naturalmente dispostos a assumir riscos pelo uso de novas tecnologias – são entusiastas das novas possibilidades. Convencer esse pessoal gera credibilidade e um boca a boca tão qualificado que Google Ads nenhum compra… Já a maioria inicial é desconfiada e precisa de mais dados sobre a novidade antes de investir nela.
O livro também enfatiza a importância de construir um “produto completo” – não apenas a tecnologia em si, mas também os serviços, suporte e documentação de que os clientes precisam para poder usá-lo com eficiência. Isso é crucial para criar um efeito de “pista de boliche”, em que os primeiros usuários abrem caminho para a maioria inicial, mostrando a eles como o produto pode ser usado de maneira eficaz.
Encerro este artigo com uma frase que escutei de um dos melhores professores que já tive: “Na prática, nada como uma boa teoria”.
