30/11/2001 - 8:00
Nem tente perguntar ao presidente da Nutrimental, Rodrigo Loures, como andam as vendas da barra de cereais Nutry. Desde que começou a implementar um modelo de gestão participativa, em 1996, deixou de ser sua função se preocupar com o dia-a-dia do negócio por ele criado há 30 anos. ?Cuido mais da visão geral, das grandes estratégias?, afirma Loures, 58 anos. Eufemismo para um diretor em vias de pendurar as chuteiras? Longe disso. Loures continua mais na ativa do que nunca. Vai diariamente ao escritório da empresa em São Paulo e, uma vez por semana, visita a fábrica em Curitiba. A gestão e o espírito empreendedor, contudo, foram transferidos do topo para as bases. Para uma empresa que estava tecnicamente quebrada há dez anos, o modelo de gestão participativa adotado provocou uma revolução: nos últimos cinco anos, o faturamento da Nutrimental cresceu 70% e irá fechar 2001 em R$ 160 milhões. Os lucros saltaram de R$ 2 milhões para R$ 9 milhões. Na esteira das transformações administrativas, o crescimento teve como carro-chefe a barra de cereais Nutry, produto que responde por 25% de suas receitas.
Lançada durante a ECO 92, a barri-nha começou timidamente mas acabou pegando no boca-a-boca. Em três anos virou um fenômeno de vendas. Alternativa saudável às barras de chocolate, o produto foi direcionado inicialmente aos adeptos de esportes radicais. Com o tempo, conquistou até executivos de banco.
O sucesso atraiu a concorrência. Hoje a empresa disputa com
Gran Mills e Nestlé um mercado de R$ 80 milhões, liderando com cerca de 50% de participação. A multinacional Kellogs chegou a considerar a aquisição do Nutry, mas depois desistiu do segmento
de barras. ?O produto impulsionou as vendas, mas ele não teria florescido se a empresa não tivesse passado por uma grande transformação?, diz Loures.
Essa transformação é resultado da implementação de uma metodologia criada na década de 80 pelo consultor americano David Cooperrider, conhecida pelo estranho nome de ?entrevista apreciativa? (appreciative inquiry), muito usada em organizações sem fins lucrativos. De forma simplificada, consiste em promover o diálogo interno para descobrir as qualidades da organização. Na contramão do modelo clássico aplicado pelas consultorias, que costumam identificar problemas, o método de Cooperrider aponta os aspectos positivos para, a partir daí, enfatizá-los. ?Colocamos a teoria em prática e funcionou. A produtividade aumentou 100% e as pessoas estão muito mais motivadas?, afirma Loures. Modelos semelhantes de gestão foram adotados pela empresa de telecomunicações Verizon e pela British Airways.
Reestruturação. No caso da Nutrimental, a reestruturação foi crucial para salvar a empresa da bancarrota. Com alimentos prontos e desidratados, a empresa chegou a exibir um faturamento de R$ 210 milhões, fornecendo insumos de merenda escolar para o governo federal. O fim do monopólio no governo Collor, em 1992, foi um duro golpe. O faturamento caiu pela metade e a empresa se viu obrigada a buscar novos mercados. ?Estávamos descapitalizados, estressados e fragilizados?, diz Loures. Ele conta que passou um tempo pensando em um produto salvador, até descobrir que antes era preciso ?salvar a empresa?, mudando radicalmente a gestão. Mesmo sem dispor de investimentos e fechando duas das três fábricas, a empresa conseguiu se reestruturar e reduzir em 80% suas dívidas, que chegaram a US$ 35 milhões.
Alguns produtos foram retirados de linha e decidiu-se focar em nichos de mercado. Enquanto o Nutry atende à geração saúde e os sucos Nutrinho servem às crianças, duas novas unidades de negócio foram criadas para ampliar o raio de atuação: a Provime atende o segmento cães e gatos e a Vitagre fornece alimentos para a pecuária. E dentro de uma estratégia de extensão de marca, a família Nutry deve ficar mais numerosa, com a chegada de novos produtos a base de cereais. Como determina o espírito de administração alternativo, os lançamentos serão feitos sem uma campanha agressiva de marketing. ?Temos que disponibilizar o produto e orientar o distribuidor. Mas a escolha tem que ser feita sem constrangimento?, defende Loures. Ele admite que se tivesse o capital de uma multinacional investiria mais em publicidade: ?Mas não muito mais. Nesse processo, aprendemos que o produto tem que ser o herói. Não adianta querer manipular o consumidor?.
