09/04/2008 - 7:00
SÃO 10H55 DA MANHÃ DA QUINTAfeira 3, e Ivan Zurita, o homem da Nestlé no Brasil, tenta se acomodar na posição mais confortável possível, sentado no centro de uma imensa mesa de reuniões, no 18º andar do escritório central da empresa, na zona sul de São Paulo. Um pouco sem graça com a pose, mas com um humor imbatível (segundos antes do clique da foto ao lado), ele saca essa: ?Quem vê isso vai pensar que eu não tenho nada para fazer, né??, diz, em meio a uma risada aberta. Realmente, não é bem o caso. Na entrevista concedida à DINHEIRO, ele acompanhava o passar dos minutos a partir de um relógio digital bem à sua frente, entre uma ou outra intromissão da secretária para um recado urgente. Logo aquela descontração inicial acaba cedendo espaço a uma solidez de raciocínio bem própria de Zurita. Foi dessa forma, sem melindres, que ele falou sobre sucessão, após sete anos na presidência do grupo no Brasil (o antecessor, Ricardo Gonçalves, ficou quatro anos). O assunto é inevitável pelo momento que passa a empresa. O executivo Paul Bulcke passou a ocupar o cobiçado cargo de CEO mundial da Nestlé nesta semana, no dia 1º de abril. Como a promoção do executivo acabou mexendo com a estrutura do primeiro escalão da empresa no mundo, a concorrência especulava com a possibilidade de que Zurita subisse posições no organograma da Nestlé mundial. Era assunto recorrente no mercado. Para todos, agora ele manda o recado: ?Não me interessa ocupar uma grande sala num megaescritório e acompanhar tudo de lá. Eu preciso da efervescência, da ação?, afirma. ?Meu objetivo sempre foi ocupar esse cargo que estou e, na verdade, acho até que cheguei aqui mais cedo que esperava?, diz um Zurita um tanto imodesto. ?Ainda tenho desafios por aqui?, completa.
Um deles é o projeto de regionalização das estruturas de produção e comercialização da empresa. Nele, diferentes áreas geográficas do País serão tratadas de forma segmentada, com política de vendas e estratégia de marketing próprias. Como esse projeto tem evoluído muito bem nas mãos de Zurita, e com a série de resultados positivos da Nestlé por aqui (a filial registra a segunda maior taxa de crescimento no mundo), o rumor era de que o executivo brasileiro seria candidato a uma promoção. Um futuro possível seria a cadeira de vice-presidente das Américas, que desde a semana passada pertence ao executivo Paul Polman, segundo anúncio do grupo feito em setembro. Quanto a essas especulações (Zurita deixa bem claro) não fazem o menor sentido. ?A incompetência e a inveja andam de mãos dadas. Nunca foi meu objetivo sair daqui?, diz. ?Tenho muito contato tanto profissional como de amizade com o Paul [Bulcke] e o Peter [Brabeck, atual presidente do Conselho de Administração]. Se não me quisessem no Brasil, teriam toda liberdade de dizê-lo. Eles sabem bem que o mercado brasileiro não é difícil, mas também não é nada simples.?
NESTE ANO, O BRASIL PODERÁ SER A TERCEIRA MAIOR FILIAL DO GRUPO
No ano passado, desde que iniciou o processo de transição de poder na Nestlé, o zunzunzum interno, nas filiais da companhia, acabou crescendo. Mas era um jogo com candidatos óbvios para quem acompanhava tudo de perto. Bulcke e Polman (ex-Procter & Gamble) eram cotadíssimos ao maior posto do grupo, que fatura US$ 106 bilhões e opera com 480 fábricas no mundo. Bulcke acabou levando e, com isso, Polman tornou- se o responsável pelo operação das Américas ? função que antes pertencia a Bulcke. Zurita acabará tendo um contato freqüente com Polman, para quem deve apresentar os futuros resultados. Parece que não haverá problemas nesse relacionamento. O Brasil tem sido carinhosamente acompanhado de perto pelo comando do grupo lá fora. Isso porque a subsidiária se tornou exemplo de um modelo muito bem-visto pela empresa ? algo admitido pelo próprio Bulcke. O comando da Nestlé do Brasil conseguiu gerir uma estrutura gigantesca, mantendo a rentabilidade e, ao mesmo tempo, ampliando volumes ? tudo isso num mercado repleto de pequenas marcas regionais. Como disse Bulcke, em recente encontro com analistas em fevereiro, o grupo Nestlé é um ?veleiro? que precisa manter a agilidade. Essa é, inclusive, a principal dor de cabeça do novo CEO ? fazer essa estrutura gigantesca manter a velocidade de expansão.
Para o Brasil, essa analogia cai como uma luva. Em 2007, a Nestlé brasileira cresceu 20,9% (em francos suíços) e o volume vendido foi 12% superior ao de 2006. A receita atingiu R$ 12,4 bilhões. A taxa de expansão supera a da China, do México e dos EUA. E só perde para a Rússia. A subsidiária ultrapassou o Reino Unido no ranking dos principais mercados do grupo no ano passado. A filial brasileira tornou-se a quarta colocada em faturamento e a segunda em quantidade de itens vendidos. Para 2008, é possível que ultrapasse a Alemanha e fique na terceira posição no ?top ten? das maiores receitas. ?Há uma diferença de 350 milhões de francos suíços [US$ 348 milhões] entre nós e os alemães. Vamos tentar superá-los neste ano. Seria, na verdade, mais uma massagem no ego, sabe??, brinca Zurita. Um agrado desses não parece necessário. O novo formato de negócios da filial, baseado na regionalização das estruturas de produção, deu gás a esses resultados e também tem sido aplaudido lá fora. A companhia decidiu, quatro anos atrás, iniciar um projeto que pretendia vender e produzir mercadorias localmente. Grosso modo, consiste em fabricar no Sul aquilo que só o cliente do Sul gosta de comprar, e, no Nordeste, só o que o Nordeste consome. Obviamente nada é tão inflexível assim. Há uma complementariedade natural das estruturas, mas a idéia geral é essa. Por exemplo: a unidade de Feira de Santana (BA), recém-inaugurada em fevereiro de 2007, produz um leite em sachês com a marca Ideal, que só é encontrado lá. Isso porque como, em muitos casos, o consumidor da região mora distante do comércio, carregar latas pesadas em sacolas só complica mais a sua vida. Com os sachês, esse problema se resolve. O pacotinho tem a metade do conteúdo da lata e o preço é mais em conta. Da mesma forma, o mercado no Sul tem as suas particularidades. São consumidores vorazes de chocolates e sorvete. Para este público, lançamentos específicos desses produtos fariam sentido. Assim como campanhas de marketing na medida certa. ?No Sul, se assiste pouquíssima televisão. Não tem sentido gastar tanto nessa mídia lá?, diz Zurita. A Nestlé já tem uma análise completa do perfil de consumo local. O próximo passo será lançar os produtos certos para aqueles Estados. Em três anos, o País estará dividido em quatro áreas de consumo para a Nestlé. Zurita faz segredo dos novos lançamentos, assim como da forma como essa divisão se dará. ?Não acha que vou contar para meu concorrente, certo??, rebate.
TUDO NO SAQUINHO No novo projeto de regionalização, Nestlé decidiu vender no Nordeste produtos em sachês. Foi o fim da lata
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 | GAROTO NO PALITO Novela de compra da marca continua, mas empresa já lança novo produto com o nome Garoto (sorvete, ao lado) |
Como esse modelo de segmentação de mercado deve ajudar a turbinar as vendas, já em alta, a companhia prepara novos investimentos. Neste ano, decidiu duplicar o montante total que acaba de ser aplicado na unidade de Feira de Santana ( o investimento passou de R$ 100 milhão para R$ 200 milhões). Lá, são produzidas massas, cereais, café e bebidas achocolatadas. Também vai antecipar a finalização do projeto de expansão da fábrica de lácteos de Palmeira das Missões (RS). Inclusive, a empresa já pensa em ampliar o portfólio de produção dessa unidade, adicionado outras linhas no local. Nessa obra, a segunda e terceira etapas de expansão devem ficar prontas antes do final de 2009, possivelmente já no primeiro semestre. Enquanto isso, a Nestlé brasileira deve continuar engordando o caixa. E, Zurita, mantendo o costumeiro bom humor.
