28/03/2007 - 7:00
Uma das mais longas e arrastadas novelas do mundo corporativo brasileiro terminou de forma repentina e surpreendente na semana passada. Há mais de sete anos, o Grupo Ipiranga, um colosso de R$ 31 bilhões de faturamento, estava à venda pelas cinco famílias que o controlavam e não mais se entendiam. Finalmente, uma proposta bilionária foi colocada sobre a mesa dos representantes desses clãs e, em apenas 48 horas, a transação estava consumada. Assim, na manhã do dia 19 de março, José Sérgio Gabrielli, Pedro Wongtschowski e José Carlos Grubisich, presidentes da Petrobras, do Grupo Ultra e da Braskem, reuniram imprensa e analistas de mercado para anunciar a aquisição do controle do Ipiranga por US$ 4 bilhões, no maior negócio já realizado em território brasileiro. Na mesma mesa, ao lado dos chefões dos compradores, estava Pércio de Souza, o homem responsável pelo desenho dessa operação e pela aproximação dos parceiros. Ao final de quase oito meses de negociação, as três empresas dividiram entre si as ramificações de um dos cinco maiores grupos empresariais do País. O Ultra levou a maior parte da rede de postos de combustíveis Ipiranga, incluindo a marca. Petrobras e Braskem dividiram o braço petroquímico e, com isso, se tornarão os únicos donos da Copesul, a central de matéria-prima do Pólo de Triunfo, no Rio Grande do Sul.
Foto: Felipe Araujo/AE
APERTO DE MÃOS Os presidentes da Braskem, Petrobras e Ultra comemoram o negócio que encerrou uma novela de sete anos no Ipiranga
Os efeitos dessa transação não se esgotam numa simples troca de comando. Ao assinar os contratos, esses senhores deram um largo passo no processo de reestruturação da petroquímica nacional, iniciado em julho de 2001, quando o grupo Odebrecht arrematou a Copene e deu origem à Braskem. O anúncio do dia 19 de março também significou uma reviravolta no mercado de distribuição de combustíveis com a entrada de um novo participante, o Ultra, e o fortalecimento da líder absoluta no setor, a Petrobras. A movimentação ergueu ainda uma barreira diante de concorrentes estrangeiros, eventualmente interessados em desembarcar ou reforçar sua presença por aqui. Ao longo dos últimos anos, companhias como Esso, Repsol e a PDVSA, a estatal do petróleo da Venezuela, lançaram olhares sobre o Ipiranga. Agora, os planos dos possíveis interessados se tornam mais caros ou até inviáveis. Nos momentos seguintes ao anúncio, a euforia dos executivos passou a conviver com uma série de pontos de interrogação. O principal deles se refere à frenética compra, e à conseqüente valorização, de ações da Ipiranga na semana anterior ao fechamento do negócio. Imediatamente, a Comissão de Valores Mobiliários, a CVM, instaurou inquérito para investigar o uso de informações privilegiadas por parte de alguns investidores. A Comissão de Minas e Energia, da Câmara Federal, aproveitou a carona e convocou os presidentes das empresas compradoras para comparecer a uma audiência que discutirá o assunto. A aquisição colocou de sobreaviso os acionistas minoritários do Ipiranga. Corretoras como a Hedding Grifo já questionaram os cálculos feitos pelo Deutsche Bank para a troca desses papéis por ações do Grupo Ultra. Mais: o Cade analisará o meganegócio, sobretudo no que diz respeito à distribuição de combustíveis ? a Petrobrás aumentou sua participação para 33%. Nada disso parece capaz de comprometer as bases da transação que, quando concluída no final deste ano, terá fatiado aquele que até agora era o terceiro maior grupo privado brasileiro ? e como tantos outros acabou por desavenças internas e pela falta de visão das famílias que o controlavam.
CINCO PERSONAGENS
Como crescer cinco vezes
Fosse uma festa de premiação do Oscar, e a célebre frase ?O vencedor é …? seria concluída com o nome de Paulo Cunha. Há anos comandante do Grupo Ultra, hoje recolhido ao conselho de administração, buscava um negócio que, de uma só tacada, colocasse a empresa em um patamar inédito. No dia 18 de março, domingo, seu objetivo foi atingido. Juntamente com Petrobras e Braskem, o Ultra arrematou o grupo Ipiranga e, na divisão, coube-lhe 3.360 postos de combustíveis instalados no Sul e Sudeste do País, o equivalente a 75% da rede. Na realidade, Cunha não levaria a estatueta sozinho. A seu lado, deveria estar o engenheiro químico Pedro Wongtschowski, seu sucessor na presidência executiva desde o primeiro dia deste ano e herdeiro do mesmo estilo discreto que sempre foi sua marca registrada. Com a aquisição, Wongtschowski abre sua gestão com chave de ouro. ?É o maior negócio de nossa história?, afirma ele, que, embora tenha nascido em São Paulo, carrega um leve sotaque, herança dos pais alemães. ?O Ipiranga sempre foi nosso alvo preferido, pois tem uma excelente rede, marca forte e os mesmos padrões de atuação que seguimos.?
Petrobras e Braskem também saíram-se bem da iniciativa. Ambas fortaleceram posições em setores nos quais já atuavam. Enfim, farão mais do mesmo. Para o Ultra, porém, o negócio transformou-se no maior salto estratégico de sua trajetória. Num só lance, as receitas do grupo saltaram de R$ 5 bilhões para R$ 24 bilhões, quase cinco vezes mais. Mais: com a compra, o Ultra assume a vice-liderança, com 14,7% de participação, em um mercado onde nem sequer atuava. Era uma necessidade. Bem posicionada na distribuição de gás de cozinha, a empresa amargava a estagnação desse setor nos últimos anos. Mas, no caso da distribuição de combustíveis, a situação é diferente. As taxas de crescimento atingem mais de 8% ao ano e as perspectivas, com os combustíveis alternativos, são promissoras. O Ultra não é neófito na atividade. ?Há pontos fundamentais em comum entre Ultra e Ipiranga?, afirma Wongtschowski. Ambos acumulam uma larga experiência na gestão de redes de distribuição. Outro: também manejam estruturas logísticas complexas. E os dois lidam com produtos de varejo para o consumidor final ? o Ipiranga comercializa gasolina, álcool e lubrificantes e o Ultra, gás de cozinha com a marca Ultragaz.
Nos próximos meses, Wongtschowski definirá a estratégia de crescimento para o negócio que acaba de arrematar. As regiões Norte e Nordeste serão seu grande desafio. Lá, a Petrobras manterá o direito de uso da marca Ipiranga pelo prazo de cinco anos. Mas nada impede o Ultra de atuar naqueles Estados. A saída poderá ser o uso de outra bandeira, como a Atlantic (aquela cujo slogan era Serviço Nota 10), herdada da própria Ipiranga. Não é um nome envelhecido, que caiu no esquecimento? Wongtschowski não concorda. A experiência com marcas de consumo lhe trouxe lições. ?A Ultragaz ficou dez anos fora do Rio de Janeiro. Voltamos recentemente e ela continua viva na memória da população?, explica.
Caminho para ser uma das 10 maiores
do mundo
Logo após o anúncio da compra do Grupo Ipiranga, no final da manhã do dia 19 de março, o executivo José Carlos Grubisich, presidente da Braskem, circulava eufórico entre jornalistas, analistas e assessores diretos. ?Nossas ações estão subindo 10%?, dizia a quem encontrava pela frente. O pregão mal havia começado e, quando foi encerrado, a valorização dos papéis ficou em 11%. Era o atestado de que os investidores haviam aceitado bem (muito bem, aliás) o negócio. Afinal (como Grubisich martelou ao longo do dia em diversos encontros) de uma só vez, o faturamento da empresa cresceu 40% e atingiu cerca de US$ 10 bilhões. A geração de caixa dobrou, para US$ 1,5 bilhão. A Braskem desembolsará o equivalente a US$ 1,3 bilhão para levar com 60% do braço petroquímico do Ipiranga, com quem dividia o controle da Copesul, a central de matérias-primas do Pólo de Triunfo (RS). Nos próximos meses, a Braskem fará uma oferta pública para fechar o capital da Copesul. Ao final desse processo, ficará com 64% da central e a Petrobras com o restante. ?Mesmo com a compra, a relação entre nossa dívida e a geração de caixa não se alte-rará e permanecerá em 2,7 vezes?, diz Grubisich.
A compra empurrará a Braskem para mais perto de suas metas. Até 2010, a companhia quer figurar entre as dez petroquímicas mais valiosas do mundo. Encontra-se na 12º posição. Além disso, o negócio tem um sabor especial para Grubisich. Em 2001, ele largou um emprego na Rhodia em Paris e voltou para assumir o comando da recém-criada Braskem, uma fusão da Copene com diversos ativos do grupo Odebrecht. Altamente endividada, cercada de desconfiança e estagnada, poucos acreditavam no sucesso da empreitada. Hoje, a empresa é a maior petroquímica da América Latina, exporta quase 25% de sua produção e participa de planos de investimentos superiores a US$ 3 bilhões no Brasil e na Venezuela. No mercado, todos vêem o dedo da Grubisich nessa reviravolta.
Uma barreira contra a invasão estrangeira
Bem que o presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, tentou negar. Mas poucos analistas do setor de petróleo acreditaram que o maior interesse da Petrobras na megatransação de US$ 4 bilhões eram os ativos da Ipiranga. A estatal mirou pelo menos três outros objetivos. O primeiro deles era destrinchar o nó acionário na Ipiranga que amarrava qualquer tentativa de expansão do pólo petroquímico do Rio Grande do Sul. Outro, fruto do anterior, residia na oportunidade de deslanchar o processo de reestruturação no setor petroquímico. Terceiro: barrar concorrentes estrangeiros, que viam no Ipiranga uma excelente porta de entrada para o mercado brasileiro. Isso levou a Petrobras a colocar na mesa cerca de US$ 1,1 bilhão para ficar com 40% da área petroquímica do Ipiranga e 833 postos da bandeira nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. De quebra dividiu em três partes iguais a refinaria do grupo, de onde são extraídos 17 mil litros de petróleo por dia.
A importância da aquisição levou Gabrielli a desembarcar em São Paulo na sexta-feira, 16 de março, em São Paulo, e mergulhar em intermináveis reuniões no final de semana na sede da Estáter, um pequeno espaço num edifício modernoso na zona sul de São Paulo. Os encontros começavam logo cedo e se estendiam até a noite. No domingo, o presidente da estatal voltou para o hotel depois da meia-noite. Às sete da manhã da segunda-feira estava no escritório dos advogados dos compradores para assinar os contratos. Duas horas depois, dava início à entrevista coletiva para detalhar a transação. Na descrição da operação foi ficando claro o papel da Petrobras no modelo do setor petroquímico: participações significativas nas centrais de matérias-primas de cada um dos três polos, deixando o controle para a iniciativa privada. Assim, é em Camaçari. Assim, será em Triunfo. Falta o chamado pólo do Sudeste, localizado em São Paulo. Ali, a presença estatal na Petroquímica União, a central de matérias-primas, é diminuta. Poucos duvidam que em breve haverá uma reorganização societária na empresa. A participação da Petrobras na aquisição do Ipiranga é o sinal verde para essa iniciativa.
O arquiteto e empreiteiro da grande transação
Quando decidiu desenhar um modelo que possibilitasse a aquisição do Grupo Ipiranga, o consultor Pércio de Souza, dono da Estáter, tinha duas certezas na mente. Primeira: a iniciativa deveria partir dos compradores ? os vendedores jamais chegariam a um consenso na elaboração de uma proposta. Segunda: deveria haver o que ele chama de ?motivação estratégica? de alguma corporação. Se fosse visto apenas como um negócio de oportunidade, a coisa não avançaria. Dessa forma, aos 43 anos, o paranaense Souza tornou-se arquiteto e empreiteiro do maior negócio do capitalismo brasileiro. Engenheiro civil de formação, negociador de profissão, Souza concebeu a operação, identificou os interessados e traçou a estratégia de articulação entre os três compradores e as cinco famílias vendedoras. ?Os astros conjugaram a favor?, diz ele, tentando demonstrar humildade, mas sem disfarçar uma ponta de orgulho. O passo inicial foi ligar para um antigo conhecido, Fabio Schvartsman, diretor financeiro do Ultra, justamente o grupo onde Souza viu a motivação estratégica. O time comandado por Pedro Wongtschowski recebeu a sondagem de braços abertos.
Só que o interesse do Ultra não se estendia aos ativos petroquímicos. Quem poderia ser o parceiro? A Petrobras, ansiosa para acabar com a paralisia do pólo petroquímico do Sul, aceitou de bate-pronto. Mas a presença da Braskem se impôs. A empresa tinha preferência de compra da participação do Ipiranga na Copesul ? sem ela o negócio poderia melar. Souza conhecia o Ipiranga por dentro e sabia que o emaranhado societário poderia atrapalhar os planos. Eram três empresas que possuíam participações umas nas outras. Além disso, as cinco famílias tinham fatias diferentes em cada uma delas. Diante desse labirinto, ele resolveu simplificar. Na prática, o Ultra compraria a totalidade do Ipiranga e, a partir daí, venderia as partes para os dois sócios. Faltava o lado vendedor. Souza tinha consciência de que as discussões se estenderiam exaustivamente entre as cinco famílias, o que levaria as negociações a um impasse. Então, procurou o Banco Pátria, envolvido em um trabalho interno no Ipiranga, e avisou. ?Tenho uma proposta de compra cujo valor será revelado na sexta-feira, dia 16 de março, depois do fechamento do mercado de capitais. Esperaremos a resposta apenas até o domingo à noite.? Mais: a oferta de US$ 4 bilhões era a primeira e a única. Outra: não haveria due dillegence e a compra se daria com a ?porteira fechada?. Deu certo. Na madrugada de domingo para segunda, Souza foi para casa dormir e o Grupo Ipiranga tinha novos donos.
O legado e o fim de uma sociedade de décadas
Na quinta-feira, 22 de março, o empresário Eduardo Eugênio Gouvêa Vieira apanhou o carro e subiu a Serra de Petrópolis rumo a alguns dias de descanso. Em outras ocasiões, ele faria a viagem apenas na sexta-feira à noite. Mas a semana fora particularmente especial, uma das mais marcantes de sua vida. No sábado e domingo anteriores, Vieira e representantes de outras quatro famílias passaram noites em claro analisando a proposta de compra do Ipiranga, o gigante fundado em 1933 no RS. ?A proposta foi excelente?, conta ele. Os vendedores embolsaram US$ 1 bilhão. Desse total, US$ 730 milhões corresponderam às ações que sustentavam o acordo de acionistas. É uma fortuna, mas Vieira ficou dividido. ?Racionalmente não havia o que fazer. A petroquímica requer escala mundial. Embora o Ipiranga vá desaparecer na forma como existe hoje, a marca, os empregos e as instalações continuarão existindo?, diz ele. ?O trabalho de décadas não se perdeu.?
Emocionalmente, porém, ele ainda está digerindo as mudanças. O sobrenome Gouvêa Vieira sempre foi associado ao Ipiranga. Isso se devia à intensa militância de Pedro, pai de Eduardo Eugênio, no setor. Um traço que Eduardo carrega consigo. Hoje, ele é presidente da Firjan, a federação das indústrias do Rio. Em suas veias, porém, corre o sangue da química. Sócio de duas companhias do setor, ele busca novas oportunidades. No ano passado, montou um grupo de investidores para disputar a Light. ?Não tivemos sucesso, mas continuaremos atrás de bons negócios?, afirma. Capital não faltará. Antes, porém, dedicará alguns dias ao descanso na região serrana do Rio.
VAZOU. E A PUNIÇÃO?
A venda de ações do Grupo Ipiranga é um elefante em meio a milhares de formiguinhas bem informadas do mercado acionário brasileiro. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) admite que mais de 25% dos negócios de fusões e aquisições no Brasil devem ter algum tipo de vazamento. A ?confissão? é do presidente da CVM, Marcelo Trindade, o que demonstra a fragilidade do sistema para coibir a informação privilegiada. As ações ordinárias da refinaria Ipiranga movimentaram R$ 976 mil duas semanas antes da negociação. Na semana seguinte o volume foi de R$ 23,9 milhões, sendo R$ 13,2 milhões na sexta-feira 16. A CVM detectou esse desvio padrão e solicitou esclarecimentos ao Grupo Ipiranga já na segunda-feira 19. ?A melhor medida seria suspender todas as transações que ocorrem antes de um fato relevante?, diz Keyler Carvalho Rocha, professor de finanças da FEA-USP . Pelas apurações iniciais da CVM, um fundo estrangeiro investiu R$ 3,3 milhões e ganhou 69%. Um investidor brasileiro desembolsou R$ 970 mil e ganhou 40%. Grande parte das operações passou pela SLW Corretora de Valores. A lentidão no julgamento, porém, é uma marca da autarquia brasileira. Há processos que estão parados há cinco anos esperando a sentença. E não existem brasileiros presos por informação privilegiada.
