03/06/2015 - 18:52
Os escritórios de advocacia prezam a tradição. O terno e a gravata são exemplos dessa formalidade, assim como a sucessão familiar. O nome gravado na porta de entrada costuma ser passado de pai para filho. Esses laços parecem indestrutíveis, a menos que um novo modelo de negócio esteja em formação. É o que acontece no quarto andar do prédio no Itaim Bibi, em São Paulo, ocupado pelo Siqueira Castro, a segunda maior banca de advogados do País e uma das três maiores em faturamento (o mercado estima uma receita anual superior a R$ 250 milhões).
Há um ano, o executivo Alfredo Ferrari, 45 anos, começou a dar expediente sem vestir trajes formais nem se importar com o juridiquês. O engenheiro, ex-vice-presidente de novos negócios e assuntos corporativos da Nextel, foi convidado pela família fundadora para ser o CEO de uma poderosa estrutura jurídica, que conta com cerca de mil advogados, 71 sócios e mais de 410 mil processos em andamento. “Realizamos a mudança na governança e a profissionalização para deixar uma marca forte para as próximas gerações”, diz Carlos Fernando Siqueira Castro, 39 anos, herdeiro da banca que seu pai, Carlos Roberto, 65 anos, formou no início dos anos 1970.
No universo da prestação de serviços, o mais comum é a contratação de diretores que têm uma função de gestor, mas não ocupam a principal cadeira de executivo. “Os escritórios têm desafios de gestão empresarial, com tecnologia, recursos humanos expansão e finanças”, afirma André Pimentel, sócio da Performa, consultoria paulista especializada em gestão e recuperação empresarial. “É preciso competência administrativa, como numa empresa, e não uma dedicação paralela ao negócio principal.” Os Siqueira Castro abriram mão de estar à frente do negócio e escolheram um CEO para realizar uma reestruturação em todas as áreas.
Uma das que mais chama a atenção é a criação de um plano de carreira. Ferrari elaborou um projeto transparente de promoções, cargos e bônus. Serve de atrativo a profissionais de mercado e de motivação aos profissionais da casa. A distribuição de bônus aos sócios, por exemplo, deixou de ser atrelada exclusivamente ao desempenho da área. Agora, 80% vêm da meta global e apenas 20% dos resultados individuais. O objetivo é engajar toda a estrutura no crescimento e promover a ideia de sociedade. Outra mudança ocorre na diferença de remuneração entre os sócios júnior e sênior.
Se nos principais escritórios do País a média é de 40 vezes, o Siqueira Castro estabeleceu um teto de oito vezes. “As pessoas são o centro do nosso negócio e até 80% dos custos”, diz Ferrari. “É natural que todos ganhem o que o escritório estiver ganhando.” Para quem veio de um mercado competitivo como o de telecomunicação, que opera com margens estreitas, Ferrari imprimiu sua marca com a disciplina de gastos, o estabelecimento de metas e a identificação de oportunidades de prestação de serviços. Agora, é comum às unidades tributária e de regulação, por exemplo, procurarem sinergias de atuação, o que contribuiu para a redução do tempo de análise de um processo e economia para os clientes.
Com isso, o escritório conseguiu uma redução de 12% nos custos, neste primeiro quadrimestre, com uma expansão de 17% nas receitas líquidas. Neste momento, Ferrari está trabalhando num novo parque tecnológico, que vai reduzir a circulação de papel e preparar o escritório para a revolução digital na Justiça brasileira. Ferrari não é exatamente leigo em Direito – ele é bacharel pela Pontifícia Universidade Católica, de São Paulo. No entanto, o que chamou a atenção dos Siqueira Castro foi sua habilidade em processos de negociação e o conhecimento em exatas. “Ele une a estratégia jurídica com o pensamento matemático”, diz Carlos Fernando. “É o melhor dos dois mundos.”
