03/03/2004 - 7:00
Um dos maiores fiascos do mercado brasileiro está chegando ao final. Neste semestre, o Banco do Brasil fechará o MaxBlue, uma boutique de investimentos em parceria com o Deutsche Bank. A maioria de seus funcionários foi ou será demitida. Seus clientes vão para duas novas áreas do banco. Haverá o serviço Singular, para quem ganha mais de R$ 10 mil por mês, e o Private Banking, para quem tem patrimônio de R$ 1 milhão. A marca do MaxBlue, com um enorme X amarelo, desaparecerá sem choro nem vela. Em dois anos, trouxe R$ 200 milhões em prejuízos ao banco. Concebido como um plano ambicioso, começou a afundar dias depois de receber o milionário investimento do BB.
Na origem, o projeto era apenas do Deutsche. Da Alemanha, partiu a decisão para montar uma rede internacional da grife. Lojas luxuosas serviriam como vitrines para a classe média. Mas o grande objetivo era vender pela internet fundos de investimentos do Deutsche e de outros bancos. No Brasil, os alemães iniciaram a empresa em abril de 2001. Sete meses depois, o BB assinou contrato, aplicou US$ 90 milhões e ficou com 49% do MaxBlue. O plano era atrair clientes no Brasil, abrir filiais na América Latina e nos Estados Unidos.
Apenas dois meses depois de assinar o contrato, porém, o Deutsche perdeu interesse pelo projeto e reduziu drasticamente sua presença no País. Em janeiro de 2002, os alemães venderam sua administradora de recursos para o Bradesco, num sinal de falta de interesse pelo varejo no País. Sem o Deutsche, o plano de abrir filiais na Argentina e no México foi abandonado. Com isso, o BB perdeu um dos principais motivos para o investimento milionário. O banco pagou US$ 90 milhões com o argumento que a grife do Deutsche o ajudaria a atrair clientes de alto poder aquisitivo no País e no exterior. Dois meses depois de iniciado, o investimento do BB estava condenado.
Depois da mudança do Deutsche, o BB quis negociar o resto das ações e assumir o controle do MaxBlue. Mas desistiu, diz um executivo, porque é uma empresa pública e teria de enviar a proposta ao Congresso. No parlamento, as discussões poderiam demorar e fugir do controle. Diretores do BB viajaram para Madri, sede internacional do MaxBlue, para reclamar do Deutsche, diz o executivo. Mas nunca processaram o banco por entender que ?não houve quebra de contrato?. O BB assumiu as perdas. Procurado pela DINHEIRO, o Deutsche não quis se manifestar. Eduardo Guimarães, presidente do BB na época, defendeu o projeto. ?Todos no banco acreditavam que era um bom jeito de atrair clientes de renda mais alta?, diz.
Segundo Guimarães, ainda não estava claro o fracasso das empresas virtuais, embora a bolha da internet tenha estourado em 2000. O resultado do investimento pode ser medido em números. Cada novo cliente custa US$ 400 para os bancos. Para o BB a conta saiu por US$ 11.250. O BankBoston gastou US$ 1,2 milhão por quatro agências de luxo, em um projeto semelhante, contra US$ 90 milhões aplicados no MaxBlue. Uma empresa parecida, o Investa, foi vendido para o Itaú por US$ 8 milhões e devolvida ao banco Fator quase de graça. ?Somos engenheiros de uma obra mal feita.?, diz o vice-presidente
do BB, Edson Monteiro. ?Agora temos de olhar para a frente.?
