20/05/2011 - 6:00
Para a maioria dos empreendedores é sempre doloroso sair do dia a dia de um negócio erguido ao longo de muitos anos de trabalho duro e muito suor. Pior ainda é que quando o comando passa para as mãos de um forasteiro. Mas existem exceções. Entre elas, está a família Verdi, controladora do grupo Rodobens, de São José do Rio Preto, no interior de São Paulo. Com faturamento de R$ 4 bilhões em 2010, o conglomerado atua em setores que vão da revenda e locação de veículos a seguros, consórcios e TV corporativa.
A companhia foi uma das pioneiras no Brasil na adoção de fronteiras claras entre a empresa e a família. Seu primeiro acordo de acionistas foi pactuado entre Waldemar Verdi, hoje com 93 anos, e seus herdeiros, na década de 1980. Há cinco anos, foi a vez de o primogênito, Waldemar Verdi Júnior, sair do negócio, para atuar no conselho de administração. Na época, foi indicado um diretor para cada uma das seis empresas e eles se reportavam ao conselho. Para desgosto dos acionistas, o problema era que, embora o faturamento do grupo crescesse, a rentabilidade deixava a desejar.
Sinergia: apenas com a melhoria dos processos internos, Rocha espera economizar R$ 50 milhões por ano
Em junho de 2010, no entanto, o clã deu a maior guinada no processo de profissionalização, com a nomeação do executivo Eduardo Rocha, de 37 anos, para o cargo de CEO da Rodobens Negócios e Soluções, que reúne sob seu guarda-chuva todos os negócios do grupo. Rocha era sócio da Gradus Consultoria, de São Paulo, quando foi contratado para desenhar o plano de reestruturação da Rodobens. Acabou sendo convidado para executar o projeto que havia proposto.
?A intensificação do processo de profissionalização da gestão foi necessária para preparar a Rodobens para um novo ciclo de crescimento?, disse à DINHEIRO Verdi Júnior. Os resultados já começam a aparecer. Segundo Rocha, o Ebitda (índice que mede a geração de caixa) quase dobrou entre julho de 2010 e março deste ano, saindo de R$ 14,6 milhões para R$ 28,4 milhões. ?Durante o trabalho, descobrimos que a companhia continuava crescendo em receita, mas vinha perdendo rentabilidade?, afirma Rocha. ?No longo prazo, isso poderia comprometer a saúde financeira do grupo.?
Até agora, boa parte dos ganhos aconteceram em função de medidas aparentemente simples, como a unificação de departamentos. Pode soar estranho, mas cada divisão possuía a própria estrutura jurídica, de recursos humanos, de tecnologia e de compras. Com a unificação, a economia vem sendo de R$ 50 milhões por ano. Todas as empresas terão também de vender produtos e serviços do grupo: seguros, linhas de financiamento, aluguel de veículos, entre outros.
A meta é reduzir a hegemonia do segmento de veículos, que hoje colabora com cerca de 80% do faturamento. ?Trata-se de um setor que gera grande volume, mas apresenta uma pequena margem de ganho?, diz Rocha. Entre os nichos a serem explorados está o de consórcio. É que, apesar de girar R$ 3 bilhões por ano, a Rodobens Consórcios tem em seu portfólio clientes predominantemente do topo da pirâmide social, que circulam em suas revendas Toyota, Chrysler, Dodge e Jeep. ?Agora, vamos atrás das classes C e D?, diz Rocha.
O mesmo vale para a divisão financeira, área na qual o grupo atuou até 2005, quando vendeu o Banco Dibens para o Unibanco. Agora, está de volta com o Banco Rodobens, cujo objetivo é dobrar sua carteira de crédito para R$ 1,2 bilhão até dezembro. O esforço de ampliar os instrumentos de governança corporativa e os mecanismos de gestão tem um objetivo. ?Deveremos estar prontos para abrir o capital da companhia em 2012?, afirma o executivo, que já está calculando o retorno do conglomerado em 2011.
