28/10/2009 - 8:00
“Subia morro para vender produto se fosse preciso. Conheço o meu público como ninguém”
ISAEL PINTO, FUNDADOR DA GENERAL BRANDS
Isael Pinto, o homem que colocou no mercado o refresco Ki-Suco, não é um empresário de poucas palavras. Ele fala muito, sabe demais e o tempo todo ilustra seus raciocínios com um punhado de exemplos práticos. Conhece na ponta da língua a população e a área geográfica de boa parte dos 27 Estados brasileiros.
Durante mais de 20 anos, percorreu o País inteiro pela Q-Refresco, empresa que deixou após ter sido comprada pela americana Philip Morris, em 1993. Com a venda da companhia, achou que ali não era mais lugar para ele. Dizia que os americanos não entendiam nada do negócio e iriam matar a marca. Em 1999, sem emprego e com o dinheiro da indenização, colocou nas ruas o primeiro lote da marca de bebidas Camp, que acabaria dando origem à companhia General Brands (GB).
A GB é hoje a maior empresa brasileira da área de refrescos em pó. Seus produtos concorrem com marcas como Tang, da gigantesca Kraft Foods, e Ploc, da Cadbury. Além de bebidas, a GB produz doces, chocolates e chicletes. Em apenas dez anos de existência, a receita já encosta nos R$ 200 milhões. O fundador da GB se tornou um dos empresários que mais entendem do mercado consumidor das classes emergentes.
Sete entre cada dez de seus produtos atendem ao público C e D. “A vantagem de empresas como a General Brands é que já possuem marcas reconhecidas e laços antigos com essas classes”, diz Marcos Pazzini, diretor da consultoria Target Marketing. A experiência na Q-Refresco foi crucial na trajetória de sucesso de Isael Pinto.
“São mais de 30 anos de trabalho na área”, afirma. “Eu subia morro para vender produto para essa turma quando ninguém nem conseguia catalogá-los como classe.” Aos 60 anos, o empresário usa o que aprendeu na rua para desenvolver ideias criativas. Isso pode ser comprovado na fábrica da GB em Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo. Ali, Isael Pinto mostra o suco em pó Sukki, que pesa apenas cinco gramas e custa R$ 0,10.
Como queria criar um produto para a classe de baixa renda, ele pensou em fabricar uma bebida em pó de tamanho menor do que as já existentes na praça. “O consumidor que caminha quilômetros porque não tem carro não pode carregar sacolas pesadas”, afirma o empresário. “Todo mundo sabe disso, mas ninguém se preocupa.” Não é o seu caso. Ele resolveu tirar o açúcar da fórmula, o que deixou o pacote mais leve – e barato.
O utra iniciativa curiosa foi o desenvolvimento de um novo tipo de chiclete, com preço de R$ 0,10, para as regiões Norte e Nordeste. Como nesses locais muitas crianças não fazem todas as refeições do dia, seria interessante lançar chicletes com mais açúcar, que em excesso estimula a produção de saliva e “engana” o estômago. Em outro momento, Isael Pinto decidiu reduzir o tamanho das caixas de chocolate Di Sapore, marca adquirida do grupo Nova América neste ano. Até então, essas caixas comportavam 24 tabletes de 126 gramas.
“Reduzimos para 12 tabletes e com isso a caixa fica menor e cabe em qualquer lugar.” Atualmente, mais da metade das vendas da GB acontece em supermercados regionais e em pontos de venda de médio e pequeno portes. O empresário tenta conciliar suas viagens de reconhecimento de mercados com a agenda no escritório de São Paulo.
Nos últimos tempos, tem recebido visitas de investidores de fundos de private equity, interessados em adquirir parte da companhia. “Tenho três propostas boas, sendo que uma delas consiste na venda de 40% do negócio”, diz. “Em outra, querem comprar metade da operação.” Isael Pinto planeja ter uma companhia de R$ 500 milhões em receitas anuais em no máximo cinco anos. Mas é preciso capital barato para evitar gargalos no crescimento da GB.
Quando a crise financeira global começou, em setembro de 2008, ele se envolveu em dois negócios (um deles era a transferência de uma fábrica de néctar) e precisava desembolsar recursos imediatamente. Disse que ficou “doido” quando viu que, sem crédito na praça, não era possível tocar seus projetos adiante. “Acordava duas e meia da manhã e perdia o sono de preocupação”, diz. “Conseguimos renegociar os pagamentos, mas não vamos passar por isso de novo.”
