06/09/2006 - 7:00
Pergunte ao empresário Sérgio Milano, dono da Livraria e Editora Nobel, qual sua principal atividade. A resposta previsível seria: ?Eu sou livreiro.? Em vez disso, ele afirma: ?Sou franqueador.? Nos últimos dois anos, Milano dedicou-se a montar uma espécie de cesta de marcas em diversos setores. De posse delas, colocou em ação um ambicioso plano de expansão, cujo principal alimento será o modelo de franchising que transformou a Nobel na maior rede de livrarias do Brasil. A primeira grife incorporada foi a Benedixt, uma loja de móveis e artigos de decoração com design arrojado e descolado. Depois, veio o Vanilla Caffe, que, além de cafés especiais, serve refeições leves e uma seleta carta de vinhos. Em setembro, um novo ?sócio? será admitido nesse clube, a Zastras, que venderá brinquedos adequados a cada faixa etária em lojas especialmente decoradas para crianças. Em todas essas iniciativas, o dono permanece no comando dos negócios. A Nobel entra com parte do dinheiro necessário para a expansão e com seu conhecimento na área de franquias.
Antes de se lançar ao mercado, Milano testou o remédio em seu próprio negócio. Anos atrás, o logotipo da Nobel estava fincado em 20 lojas, todas próprias. As próximas etapas para expansão exigiriam muito dinheiro. A saída foi o franchising. As 20 lojas foram transformadas em franquias. O resultado: nelas, as vendas subiram 20% e a rentabilidade, 30%. Hoje, dos 150 pontos da rede, apenas um tem a família Milano como sócia. O gigantismo trouxe um desafio. Como manter as taxas de expansão em alta? A empresa traçou dois caminhos: a expansão internacional e a multiplicação de marcas, com a utilização do modelo de franquia da Nobel. No primeiro caso, a Nobel elegeu parceiros na Espanha, Portugal, Angola e México. Em 2007, pretende desembarcar nos Estados Unidos.
Para a segunda frente de crescimento, estabeleceu uma série de mandamentos. Um: o novo negócio deve ter uma marca forte, como a Benedixt, ou um conceito inédito, a exemplo da Zastras. Dois: precisa também apresentar potencial suficiente para a abertura de 100 lojas. Três: em alguns anos, seu faturamento deverá atingir algo entre R$ 30 milhões e R$ 40 milhões. A quarta regra é aquela que Milano considera a mais importante. Uma nova empresa é criada, tendo como sócios Milano e o dono do negócio, que obrigatoriamente se mantém à frente da operação. ?Ele entra com a marca e eu dou casa, comida e roupa lavada?, brinca o empresário. A vantagem é que a nova companhia nasce com custo baixíssimo. Os softwares das lojas e de compras são os mesmos da Nobel, que também adapta seus manuais de franquia e os cursos de treinamento para os franqueados. Os contratos só precisam de pequenas alterações. ?Temos tudo pronto e, portanto, o custo de implantação da franquia torna-se ínfimo.?
O caso da Benedixt ilustra bem a situação. A Benedixt Franchising terá apenas dois profissionais trabalhando exclusivamente para ela. Hoje, já há oito novas lojas da marca sendo abertas por franqueados. O investimento bateu em R$ 500 mil. Essa primeira fase de expansão consumiu um ano de trabalho. Se pusesse esse plano em marcha com recursos próprios, a Benedixt precisaria de 3 a 4 anos de trabalho e de R$ 5 milhões de investimento. Com as quatro marcas no portifólio, Milano deu os passos iniciais para a formação de um grupo de investimento em franquias. O passo seguinte será atrair a atenção de um fundo de private equity e, num prazo de oito a dez anos, ir às bolsas de valores. A cada ano, 20 novos pontos-de-venda serão inaugurados, o que significará um acréscimo de 20% ao faturamento de R$ 150 milhões da Nobel. ?O franchising é a solução para o crescimento empresarial num país sem crédito?, avalia Milano.
