29/08/2014 - 20:00
Na onda de fusões e aquisições promovida no setor médico nos últimos anos, após os IPOs da Dasa e do Fleury, poucos centros de diagnósticos de médio porte não acompanharam essa alternativa . O fato do SalomãoZoppi Diagnósticos, de São Paulo, ter resistido à atração do dinheiro dos investidores foi uma surpresa. Fundado como um laboratório de anatomia patológica, em 1979, pelos médicos Luis Salomão e Paulo Zoppi, ele se tornou na última década um dos mais reconhecidos centros de diagnósticos de alto padrão de São Paulo, especialmente procurado para questões de saúde feminina.
Um verdadeiro templo do mundo dos exames. No auge da onda de consolidação do setor, os dois fundadores chegaram até a receber um cheque em branco de um potencial comprador. Mas mantiveram a promessa de que seguiriam com o negócio por conta própria. E, por conta própria, significa, segundo a dupla Salomão e Zoppi, também não fazer nenhuma aquisição e crescer organicamente. A aposta, na contramão do mercado, tem funcionado. Neste ano, a empresa vai superar os R$ 200 milhões de faturamento, empregando uma equipe de 1,3 mil funcionários.
Para 2014, a meta é chegar aos R$ 270 milhões de receita, e o plano estratégico prevê R$ 400 milhões até 2017. Esses objetivos agressivos ilustram bem que a empresa está bastante longe de suas origens, funcionando com um microscópio emprestado, num espaço cedido pela Santa Casa de Misericórdia de São Paulo. Mesmo sem o poder de fogo e a estrutura de uma gigante do setor, o SalomãoZoppi agora evolui para uma nova fase. Os fundadores estão passando a gestão para o vice-presidente executivo, Mário Sérgio Pereira, recrutado no laboratório mineiro Hermes Pardini – que teve 30% de sua participação adquirida pelo fundo Gávea Investimentos, do ex-ministro Armínio Fraga.
“Desde que entrei aqui, há três anos, como diretor comercial e de marketing, estava combinado que eu assumiria a gestão”, diz Pereira. “Eles foram muito sábios em fazer essa transição, à medida que a empresa ficava muito grande.” Essa fase, iniciada em 2011, serviu para os fundadores conhecerem o executivo e prepararem com tranquilidade a transição, criando as condições para que possam se dedicar ao conselho de administração e se afastar gradativamente do dia a dia. Pereira, ao lado de uma equipe formada por nove superintendentes – a maior parte deles também contratada no mercado –, será o encarregado de conduzir o plano de expansão do negócio.
Atualmente, o laboratório conta com sete unidades em funcionamento, e deve abrir mais duas até o fim do ano e a décima em 2015, todas na capital paulista. Ao mesmo tempo, seu laboratório de análises clínicas, que realiza 750 mil exames por mês, está passando por uma ampliação, que permitirá realizar 1,5 milhão de diagnósticos mensais. Em conjunto, a ampliação de capacidade de produção e do número de unidades vai consumir R$ 70 milhões de investimentos, feitos com recursos próprios e do Desenvolve SP, a agência de fomento do governo de São Paulo.
Para os fundadores de qualquer negócio, deixar a gestão diária não costuma ser uma decisão fácil. Algo que o Salomão e Zoppi sentiram na pele. Em 2010, eles chegaram a contratar o executivo Luís Mário Bilenky como CEO, que permaneceu por apenas cinco meses no cargo. “Nenhuma empresa atinge o tamanho do SalomãoZoppi sem ter fundadores com competência de gestão, mas para garantir a perpetuidade é preciso uma sucessão com um pouco de preparação”, diz Osvaldo Nieto, sócio da empresa de auditoria e consultoria Baker Tilly Brasil, parceira da DINHEIRO na elaboração do anuário AS MELHORES DO MIDDLE MARKET.
“É importante que os donos percebam que o novo indivíduo não é igual a eles, e que precisam assumir uma nova função.” Existe uma série de desafios nesse tipo de processo e muitos executivos de competência fracassam por falta de autonomia. Por volta de 60% das empresas não têm êxito na primeira tentativa de sucessão. Já na segunda experiência, o índice de fracasso cai para 30%, segundo pesquisa da Page Executive, unidade voltada ao recrutamento de executivos de alta direção do grupo PageGroup. “O executivo que costuma ser bem-sucedido costuma ser aquele de perfil mais mão na massa, que não quer aparecer mais do que os sócios e que constrói uma boa relação com os funcionários”, diz Fernando Andraus, diretor da Page Executive.
