Um emprego geralmente muito cobiçado por executivos de todas as gerações tornou-se, na verdade, posição de extrema volatilidade, solitária e cercada de incertezas. Os números confirmam esta afirmação: nas duas últimas décadas, 30% dos CEO da lista Fortune 500, lista anual das 500 maiores corporações dos Estados Unidos, compilada e publicada pela revista Fortune, duraram menos de três anos na posição. Apenas três em cada cinco CEOs recém-nomeados atendem às expectativas de desempenho em seus primeiros 18 meses no cargo.

As altas expectativas surgem de todos os lados.  Como muito bem  colocado no livro “CEO Excellence”, publicado pela Mckinsey & Company, o novo CEO deve transitar em um ambiente muito diferente do ambiente tradicional de negócios de um passado recente;  tem de enfrentar ameaças sem precedentes, tais como o alucinante ritmo das inovações tecnológicas que afetam todas as cadeias de negócios e indústrias e o repensar completo no conceito de trabalho e de desenvolvimento dos colaboradores que oscilam entre a obsolescência rápida e a gestão de  talentos muitas vezes à frente de seu tempo.

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Até ontem falávamos, de mundo VUCA, termo criado nos anos 80 durante a Guerra Fria, significando um ambiente Volátil, Incerto (Uncertainly), Complexo e Ambíguo, isto é, um ambiente pressionado por múltiplos fatores complexos, transformando a sociedade por diversos caminhos. Agora surge o mundo BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible), criado pelo antropólogo Jamais Cascio, como uma evolução do VUCA, uma vez que captura de forma mais abrangente a realidade das sociedades atuais.

Este novo universo requer um novo tipo de líder, capaz de lidar de forma aberta com questões emergentes fundamentais, tais como:

   Liderança com dignidade e propósito: deixa de ser utopia e passa a ser uma competência fundamental do líder. Atrair, reter talentos e produzir resultados de alta performance exigem uma visão que, na teoria dos jogos, é chamada de “jogo Infinito” e não de “jogo Finito”, muito bem explorado por Simon Sinek. As pessoas, especialmente as gerações mais novas, não estão interessadas em ganhar o jogo a qualquer preço ou desgaste e, sim, em se manterem no jogo para sempre. Para isto é fundamental uma nova abordagem capaz de criar senso de propósito e segurança psicológica em toda empresa. Segundo o estudo da McKinsey “Increasing the ‘Meaning Quotient of the Work”, de forma geral as pessoas encontram sentido no trabalho, através de pelo menos cinco elementos. Em maior ou menor proporção, o senso de propósito somente se instaura quando estes elementos estão presentes: o desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador, incluindo aqui as suas recompensas financeiras e não financeiras; senso de pertencimento, isto é, sentimento que faz parte de algo maior; alinhamento pessoal com o propósito da empresa; o impacto positivo da empresa e pessoal em seus clientes; e, por último, o impacto de sua empresa e de seu trabalho na sociedade em que está inserida. Fica claro que estabelecer uma liderança com propósito e dignidade não é de forma alguma uma tarefa elementar.

Junto com isto, temos então o despertar da diversidade e inclusão, como elementos fundamentais para catalisar a imaginação e criatividade nas empresas, que são elementos básicos da inovação. Aliás, o desafio não está na diversidade, palavra de certa forma desgastada, e, sim, na ampliação da inteligência cultural ou CQ da organização, que nada mais é do que a capacidade de atuarmos de maneira eficaz em ambientes culturais absolutamente diversos. Estudos do Centro de Inteligência Cultural nos mostram que a diversidade da equipe só apresenta alguma vantagem para a inovação quando acompanhada de inteligência cultural. Diversidade sem CQ, somente gera calor e, não, resultado.

Com a grande mudança na orientação de “Primazia do Acionista” para “Primazia dos Stakeholders”, emergem as questões relacionadas à sustentabilidade, impacto social e governança (ESG). Enquanto no domínio da “Primazia do Acionista” o acionista era basicamente o único interlocutor relevante para o CEO, entregar os resultados financeiros e econômicos contratados era a senha para sobrevivência.  Agora o CEO precisa dialogar com diversos outros interlocutores, muitas vezes contraditórios. Os resultados não dependem mais de uma abordagem extrativista e, sim, colaborativa, capaz de harmonizar os mais variados interesses.

Uma vez que o conceito de “Primazia do Stakeholders” ainda não é plenamente entendido por muitos acionistas e conselheiros de Administração, que ainda se fixam em modelos anacrônicos, uma nova competência requerida entra em jogo, a Coragem. Coragem de desafiar as demandas de curto prazo, em prol de um negócio sustentável no longo prazo. “Concessões fatais” aqui podem destruir a empresa ou o CEO.

Por fim, é necessário ter a capacidade de Ressignificar a Empresa constantemente, buscando por interconexões que façam sentido. Aqui é necessário ir muito além do processo de planejamento estratégico convencional, que geralmente é uma fotografia do passado. É fundamental entender profundamente os movimentos das cadeias de valor em que a empresa está inserida e aí então buscar intersecções entre o que a empresa faz bem, o que o mercado precisa, o que faz sentido econômico e principalmente o que a empresa tem paixão em fazer. Este último componente introduz o propósito e seu impacto na concepção estratégica da empresa.

Enfim, parece que cada vez mais o CEO heroico do passado deixa de existir e, em seu lugar, emerge um profissional que entende que seu trabalho consiste em uma coordenação colaborativa e não diretiva, em uma ação humilde e não prepotente, em ser humano e não um super-herói.