10/08/2017 - 16:04
Implantar uma cultura inovadora sustentável através dos 3 Ps (Processos, Princípios e Práticas), tema que trouxe no meu último artigo, se tornou o mantra das organizações frente ao avanço da economia digital. A eclosão de negócios disruptivos alicerçados pelas novas tecnologias vem exigindo a urgente revisão de modelos de gestão que sejam capazes de responder rapidamente às profundas transformações em padrões e hábitos de consumo até então considerados imutáveis.
De uma hora para outra, startups engendradas nas garagens obrigam empresas historicamente soberanas em seus mercados a sair da zona de conforto e a se reinventar, colocando na berlinda líderes que não foram criados e nutridos em um ecossistema onde ter o DNA da inovação passou a ser fator de sobrevivência.
Neste texto, convido o leitor a refletir sobre liderança, outro pilar da minha jornada no Sloan Fellows, MBA da MIT (Massachusetts Institute of Technology), que conclui recentemente. Afinal, não há como colocar uma empresa na estrada da inovação com um líder preso a padrões organizacionais desenhados na revolução industrial e que já não fazem qualquer sentido para enfrentar os desafios da revolução digital.
Se não for revisto, o arcaico modelo que funcionou até aqui de ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’ pode ser justamente a pá de cal em negócios que pararam no tempo. Para não perder terreno na era dos unicórnios, o novo líder precisa sair da sua bolha, mais ouvir do que falar, fazer as perguntas certas e, acreditem, enaltecer o erro.
Como então se tornar um líder preparado para estes novos tempos? Como não se acomodar depois de anos de soberania em mercados que se mantinham imunes ao repentino nascimento de concorrentes com potencial inovador e capital de risco suficientes para avançar sobre negócios considerados invencíveis? O que fazer para criar um propósito sólido que engaje meu time em uma cultura realmente inovadora?
O primeiro passo é reconhecer a inexistência de fórmulas prontas para comandar negócios que, para sobreviver, precisam perseguir a constante transgressão de padrões.
Aos novos líderes, não basta ser visionário ou inventor, como foram Thomas Edison e Steve Jobs; é preciso inspirar ação e mudança, ter sensibilidade, intuição e, acima de tudo, saber se relacionar para arregimentar soldados em torno de um propósito, um perfil cultivado por líderes da atualidade como Tim Cook, CEO da Apple, e Sundar Pichai, CEO do Google, que, não por coincidência, estão na direção das grandes empresas de tecnologia mencionadas no meu artigo anterior.
Este conceito do propósito é abordado, vale a menção, pelo especialista em liderança Simon Sinek, que aponta o Why como o grande fator de sucesso de empresas inspiradoras e líderes que colecionam uma legião de fãs e seguidores, como foi, lembra Sinek, o idealista Martin Luther King.
“As pessoas não compram porque se importam com o que (what) ou como (how) você produz, mas porque (why) você produz. Seus consumidores são os que acreditam no que você acredita. Contrate pessoas que acreditam no que você acredita e não somente porque estão esperando o salário no final do mês”, pontua. “Doctor King disse várias vezes ‘I have a dream’(Tenho um sonho) e não ‘I have a plan’(Tenho um plano). Seguimos líderes por nos inspirarem a seguir uma causa, um ideal e não por causa deles”, acrescenta.
Na visão de Deborah Ancona, professora da MIT Sloan School of Management e fundadora do MIT Leadership Center, esta mudança de mindset do what e how para why traz aos novos líderes a exigência de desenvolver quatro habilidades principais:
1) sensemaking (sensibilidade em torno do contexto em que o negócio está inserido);
2) relating (se relacionar com o time e estabelecer um diálogo que gere compromisso, confiança e motivação);
3) visioning (ter capacidade criativa e visão de futuro);
4) inventing (criar estruturas e processos para que o time trabalhe pelo mesmo objetivo).
Em comum, os novos líderes da revolução digital acreditam e praticam uma gestão que permite o despertar da inovação de qualquer cérebro da organização. Não há espaço para uma liderança vertical em que boas ideias só podem nascer no “C level”.
A busca incansável pelo novo está em manter as portas e ouvidos abertos para invenções que jamais seriam concebidas em uma estrutura hierárquica engessada onde o CEO está preso na sua própria bolha impedindo que a organização atinja a curva da inovação.
Em seu artigo sobre liderança intitulado “Bursting the CEO Bubble”, Hal Gregersen, diretor executivo do MIT Leadership Center, reforça a importância de saber fazer as perguntas certas, o que, para obter insights de qualquer departamento da organização, é tão ou mais relevante do que ter as respostas certas.
“O maior problema dos CEOs para obter as informações que não sabiam que precisavam é que não sabem como perguntar. E muitas vezes são informações que irão redefinir a competitividade no futuro”, assinala.
Gregersen cita também o ex-Secretário de Defesa dos Estados Unidos, Donald Rumsfeld: “Há conhecimentos conhecidos (known knowns); isto é, há coisas que sabemos que sabemos. Também sabemos que há conhecimentos desconhecidos (known unknowns); ou seja, sabemos que há coisas que não sabemos. Mas também há coisas que não sabemos que não sabemos (unknown unknowns); e estas são as mais difíceis”.
O maior risco de não buscar o desconhecido é ser surpreendido por uma inovação jamais imaginada enquanto está atado na sua bolha de poder. Saber, então, fazer as perguntas certas é uma característica indispensável para cultura inovadora, o que também leva a outro desprendimento essencial aos líderes que se consideram inquestionáveis: estar sempre aberto ao erro.
Jeff Bezos, CEO da Amazon, pontua bem esta questão: “Uma área em que nos destacamos é falhar. Acredito que somos o melhor lugar do mundo para falhar; e errar e inventar são gêmeos inseparáveis. Para inventar é preciso experimentar e se você já sabe que irá funcionar, então não é um experimento. Muitas empresas querem inventar, mas não estão dispostas a enfrentar as falhas para chegar lá”.
Sair da bolha para perseguir incertezas e não ter medo de errar são atitudes que também encontram eco no estudo “The Innovator’s DNA”, publicado pelos professores Jeffrey Dyer, da Brigham Young University; Hal Gregersen, da MIT; e Clayton Christensen, da Harvard Business School.
Eles apontam cinco hábitos de empreendedores inovadores e como praticam um pensamento criativo:
1) questionar (para quebrar o status quo e considerar novas possibilidades);
2) observar (para detectar pequenos detalhes de comportamento em todos os stakeholders e descobrir novas formas de fazer as coisas);
3) experimentar (para tentar novas experiências e explorar o mundo);
4) fazer relacionamento (para conquistar diferentes perspectivas a partir de indivíduos com experiências distintas);
5) pensar (realizar as quatro anteriores leva a novas descobertas).
E você, como líder, está preso na bolha e sufocando a inovação no seu negócio? Em seu artigo, Hal Gregersen enumera 10 questões para que faça este diagnóstico. Para encerrar a leitura, pergunte a si mesmo e descubra o quanto está isolado em suas decisões:
1 – Quantas barreiras as pessoas devem superar para falar diretamente com você?
2 – Quanto tempo da sua semana você dedica a passar fora do escritório?
3 – Qual foi a última vez que estava completamente errado sobre algo no trabalho?
4 – Quão rápido você descobriu seu último erro? Quão rápido você mudou de direção?
5 – Com que frequência as pessoas te fazem perguntas desconfortáveis?
6 – Com que frequência fala com pessoas que te causam desconforto? Quanto tempo passa em lugares que te fazem sentir desconfortável?
7 – Quantas perguntas você faz ao invés de impor decisões nas conversas com seus colaboradores?
8 – Quanto tempo você espera em silêncio (três segundos ou mais) até que os outros respondam suas perguntas?
9 – Quantas vezes esta semana você respondeu “eu não sei” a uma pergunta?
10 – Qual foi a última vez que fez perguntas provocativas que geraram transformações radicais para melhor em alguma parte da organização?
Se a maior parte das suas respostas foi negativa, passou da hora de rever seus conceitos sobre liderança. Se foi positiva, cultive o hábito de revê-las periodicamente para não sair dos trilhos da inovação.
Ou vai preferir continuar trancafiado nas suas verdades enquanto uma startup digital silenciosamente avança sobre seu market share?
Leia meus outros artigos sobre empreendedorismo, inovação, liderança e temas correlatos no meu LinkedIn e no meu blog:
(*) Venâncio Velloso é empreendedor, fundador do WebPesados e da consultoria DIB (Digital Innovation Builders). Acaba de retornar ao Brasil depois de uma temporada em Cambridge, onde foi cursar MBA no MIT (Massachusetts Institute of Technology).
