29/06/2005 - 7:00
Dona Maria é figura onipresente nos escritórios da Johnson & Johnson no Brasil. Ela participa das reuniões de diretoria e ajuda na elaboração de planos de marketing. Não há decisão na companhia sem sua concordância. Mas dona Maria não existe. É uma personagem criada pela área de marketing e simboliza, internamente, a típica consumidora brasileira de baixo poder aquisitivo. ?Sempre que vamos colocar um produto no mercado ou criar algo novo, devemos nos perguntar: ?o que a dona Maria vai pensar sobre isso??, diz Maria Eduarda Kertesz, a Duda, diretora de marketing da Johnson. A boa senhora também é um emblema da silenciosa revolução que está redesenhando os negócios da empresa no Brasil ? talvez a mais profunda reviravolta nos 72 anos do grupo no País. Nada ficou como antes. Em conjunto com a consultoria Integration, a Johnson mergulhou no projeto Nova Era. Equipes inteiras foram substituídas, a linha de produtos, renovada e uma nova rede de distribuição passou a cobrir cada canto do País. Resultado: nos últimos três anos, a Johnson cresceu mais de 12% ao ano. Em 2004, o faturamento atingiu R$ 1,2 bilhão. Do total, 30% a 35% vieram de produtos lançados desde 2002. Nem tudo voltou a ser como era. A liderança no setor de fraldas não foi recuperada. Mas, em novos setores, como tratamento de pele, a participação de mercado subiu de 9,1% para 13,7%, entre 2001 e 2004. A jóia da coroa no Nova Era foi a virada em direção às classes C e D. ?Mudamos a cultura da companhia?, diz José Antônio Justino, presidente da Johnson no Brasil, em entrevista exclusiva à DINHEIRO.
Aos 52 anos, bem humorado mas comedido nas palavras, Justino não utiliza termos como revolução. Mas a companhia que ele encontrou em 2000, quando trocou a filial colombiana pelo comando da operação brasileira, lutava para sair de um estado de estagnação. Nos anos 90, a companhia foi duramente atingida pela abertura do mercado. Produtos importados ganharam espaço em cima da Johnson, marca quase hegemônica entre os consumidores. ?Nosso problema era tecnológico?, afirma Justino. ?Ficamos anos sem poder importar máquinas e nossas fábricas estavam defasadas. Por isso, os custos eram altíssimos, o que tirava nossa competitividade.?
A empresa consumiu anos modernizando o parque industrial. ?Temos hoje as plantas mais modernas do mundo?, diz Justino. Isso permitiu, por exemplo, que o Brasil se tornasse pólo mundial de produção do Band-Aid. Ao mesmo tempo, Justino dedicava-se à outra árdua tarefa: mudar a cabeça dos funcionários. ?Mudei 100% do perfil da equipe?, diz. Não foi só o perfil. Na área comercial, o diretor e todos os gerentes foram trocados. Entre os demais membros dessa equipe, a renovação atingiu 70%. Em todo o quadro de funcionários, o índice foi de 30%.
O alvo dessa mudança era bem claro. A Johnson, presente na quase totalidade dos lares dos consumidores mais endinheirados, queria invadir as casas das classes C e D. Para chegar nelas, uma parte do caminho já havia sido percorrida. ?A marca era uma aspiração para esse público?, explica Duda. O restante estava por fazer. Os produtos eram caros demais para esses consumidores e em geral nem chegavam aos pontos de vendas próximos a eles. A partir daí, o pessoal da Johnson mergulhou em uma espécie de curso intensivo a respeito desse público. Até Justino e Duda visitaram casas de consumidores e os acompanharam às compras para conhecer seus hábitos e necessidades. Justino viajou para a Indonésia, cujo perfil de consumo é semelhante, para colher experiências que pudessem ser utilizadas por aqui.
As andanças dos executivos e as pesquisas revelaram um mundo diferente daquele com o qual a Johnson tem intimidade. As compras, entre o público de baixa renda, são feitas em pequenas quantidades (ele não tem dinheiro para mais do que isso) e em lojas vizinhas às suas casas. A velha instituição da caderneta sobrevive como modalidade de crédito. Com base nessa conclusão, a Johnson desenvolveu a mais arrojada iniciativa na trajetória rumo à classe C. Aí entra, mais uma vez, a Integration, que fez da Johnson um endereço permanente. Há inclusive uma sala para os oito consultores que trabalham exclusivamente na companhia. Juntos, eles e a equipe de Duda criaram uma nova rade de distribuição. Elegeram 36 distribuidores, espalhados por todo o País. Nenhum deles pode trabalhar com produtos de concorrentes diretos. Mais: pelo menos 70% de seus negócios devem estar voltados para a venda de itens com a marca Johnson & Johnson. ?Assim garantimos o comprometimento deles com a empresa?, diz Carlos Lima, da Integration. Assim, no total, a empresa colocou mais de dois mil vendedores exclusivamente para atender o pequeno comércio nas regiões periféricas.
Todos os processos da companhia passaram por um pente fino. ?Cada passo, da compra da matéria-prima à entrega do produto, foi reavaliado?, diz Lima. Com isso, os preços caíram. O xampu Johnson Gold, por exemplo, ficou 30% mais barato. Em outros casos, a empresa criou versões específicas. O Sempre Livre, consagrado no segmento de absorventes, ganhou o adjetivo Especial e preço 20% menor. A escova e o fio dental receberam uma submarca, Essencial, e ficaram 30% mais em conta. Mais de 15 produtos passaram por algum tipo de mudança para atender à classe C. Certamente Dona Maria aprovou. 
Marcas da virada
Resultados do projeto Nova Era, implantado pela Johnson e pela Integration
? O faturamento da empresa cresceu 12% ao ano desde 2002
? Produtos lançados nos últimos três anos representam mais de 30% da receita
? Alguns itens da Johnson & Johnson ficaram até 30% mais baratos
? 15 produtos foram modificados de alguma forma para atender à classe C
