04/08/2023 - 18:16
Aumentar a eficiência operacional, adotar práticas de ESG (Ambiental, social e governança) implementar a transformação digital e aprimorar as margens por meio de redução de custos são os principais objetivos dos executivos responsáveis pela área de compras em 2023. É o que aponta o estudo “Orquestradores de Valor: Global CPO Survey 2023”, realizado pela Deloitte, organização com o portfólio de serviços profissionais mais diversificado do mundo. O relatório ressalta a importância de encarar a área de compras como uma forte geradora de valor e destaca que, por meio de investimentos inteligentes, é possível obter um impacto positivo significativo nos resultados das organizações.
Resumo
• A ‘Global Chief Procurement Officer (CPO) Survey 2023’ revela que 90% dos profissionais relataram que estão participando de projetos e ações voltados para responsabilidade social, ambiental e corporativa;
• Pressão por conta do aumento da inflação foi apontada como como o principal risco para as organizações;
• 45% dos respondentes afirmam que a área de compras tem uma maior probabilidade de ser vista como excelente parceira de estratégias de negócios;
• Ampla maioria (87%) dos líderes de compras afirma que o acesso a talentos por meio do redesenho organizacional é a melhor forma para impulsionar o desempenho.
A pesquisa, realizada em 40 países com quase 350 CPOs (Chief Procurement Officers), revelou um foco crescente voltado para as prioridades de gestão do cenário de risco, necessidade de reestruturar o modelo operacional e aumentar a importância do ESG dentro da área. De acordo com 70% dos participantes, os riscos relacionados à compras e à continuidade nas cadeias de suprimentos aumentou nos últimos 12 meses. A pressão resultante do aumento da inflação foi apontada como o principal risco para as organizações. Com isso, surge a urgência em reestruturar o modelo operacional, investindo cada vez mais em talentos e na transformação digital. Os dados indicam também que tópicos sobre responsabilidade social, ambiental e corporativa ganharam mais relevância. Cerca de 90% dos entrevistados relataram que participam de projetos e ações voltados para esses temas. Por outro lado, no caso de responsabilidade social, 60% dos entrevistados afirmaram não ter uma definição clara sobre diversidade, devido à falta de um programa abrangente dentro das empresas.
“A função de compras tem sido cada vez mais valorizada e estratégica para as organizações. As mesmas tendências globais observadas no estudo são evidentes no Brasil, especialmente devido à presença de várias empresas internacionais operando localmente. O papel dos profissionais dessa área evoluiu de uma função puramente operacional para uma atuação estratégica que contribui para a criação de valor e a otimização dos recursos das empresas. Com as cadeias de suprimentos cada vez mais globais e complexas, os desafios também aumentaram. Adicionalmente, a volatilidade nos preços das commodities, as interrupções nas cadeias de suprimentos mesmo em um momento pós pandemia e as demandas por ESG têm impactado esta área “destaca Márcio Panassol, sócio de Consultoria Tributária em Supply Chain & Procurement da Deloitte.
As prioridades de negócio que impactam a área de compras continuam aumentando e exigindo a adoção de estratégias mais avançadas
Em relação ao desempenho da área de compras, o estudo indica que, de forma geral, os executivos estão sendo desafiados a buscar resultados mais expressivos em meio a um conjunto mais abrangente de prioridades. Observou-se uma queda no desempenho relacionado à custos evitados (de 79% para 76%), nos savings (de 84% para 69%), na melhoria no fluxo de caixa (de 60% para 52%) e, por fim, eficiência da mão de obra (de 60% para 53%), quando comparados com a pesquisa anterior.
Os CPOs acreditam que seu desempenho em atender às expectativas dos stakeholders também está em queda. A área de compras viu uma redução na sua eficácia como parceiro estratégico de negócios em várias áreas, incluindo Finanças (2%), Manufatura/Operações (10%), Recursos Humanos (2%), Vendas e Marketing (10%), P&D (11%) e Impostos (11%). Apenas as atuações mais integradas com as áreas Jurídica e de TI se mantiveram ou apresentaram aumento na eficácia de suas relações. Por outro lado, os indicadores de gerenciamento de riscos e de sustentabilidade foram os que conseguiram atingir suas metas. Ambos apresentaram um aumento de 6% no alcance de seus resultados.
O não cumprimento das metas financeiras das organizações ocorre devido à atual economia global, que é caracterizada pela volatilidade dos preços, condições de mercado instáveis e flutuações nas taxas de câmbio. Ainda assim, 45% dos entrevistados compreendem que a área de compras tem uma probabilidade superior de ser considerada uma excelente parceira de negócio. Um aspecto relevante é o fato do C-Level oferecer um suporte 30% maior em relação a investimentos na área e há um envolvimento médio 54% mais ativo de compras nas tomadas de decisões corporativas.
Os executivos estão enfrentando um aumento nas suas prioridades e uma maior demanda por equilibrar o enfoque tradicional na redução de custos com outras necessidades emergentes, tais como ESG e transformação digital. A pesquisa revela que as principais prioridades desses executivos são: aprimorar a eficiência operacional (74%), adotar práticas de responsabilidade socioambiental (72%), implementar a transformação digital (72%) e otimizar as margens por meio de redução de custos (71%). Para atender a esse amplo conjunto de prioridades, os executivos também devem adotar estratégias cada vez mais avançadas, como ampliar a colaboração com fornecedores (61%), investir em transformação digital (42%) e aprimorar os recursos de gestão de demanda.
“A economia global tem gerado grandes dificuldades para muitas empresas ao redor do mundo devido à alta inflação. No Brasil, algumas organizações conseguiram lidar de forma otimista e superar esse obstáculo por meio de novas estratégias de negócios. Essa abordagem também é impulsionada pela necessidade de adotar novas soluções com inovações tecnológicas e investimentos no desenvolvimento do time de compras para um enfoque maior em gestão. Todas essas ferramentas se mostraram necessárias tanto no cenário nacional quanto no mundial, pois trazem eficiência, agilidade e insights valiosos para o processo de tomada de decisão nesse contexto mais desafiador”, afirma Panassol.
Executivos de compras geram valor ao gerenciar a carga de trabalho e seus talentos e ao impulsionar a transformação digital
Os executivos de compras que conseguiram superar a adversidade e demonstraram habilidade em atingir os objetivos atuais foram denominados no estudo como “orquestradores de valor”. Esses profissionais construíram resiliência para o futuro, investindo em três áreas principais: organização, talento e digitalização. Conforme os dados, a padronização de políticas, processos, sistemas e dados é, novamente, de longe, a principal estratégia, permitindo maior agilidade. Em relação ao acesso a talentos por meio do redesenho organizacional, 87% dos líderes de compras concordam que este é o maior fator para impulsionar o desempenho.
O relatório indica também a existência de lacunas de competências relacionadas a habilidades digitais (42%), interpessoais (28%) e técnicas (25%). O desenvolvimento destes talentos deve se concentrar mais em novas habilidades e competências analíticas em tempo real, em vez de apenas em programas de treinamento periódicos. Apesar das lacunas de habilidades interpessoais serem maiores, grande parte dos CPOs está focando mais no treinamento de conhecimentos técnicos. O orçamento destinado a treinamentos saltou de 4% para 8% do orçamento total da área de compras, em comparação com a última edição.
É amplamente reconhecido pelos CPOs que a transformação digital é uma estratégia fundamental para melhorar a eficiência e a capacidade de geração de resultados nos próximos 12 meses. As tecnologias mais adotadas e já implementadas nas empresas são: análise avançada e visualização (13%) e automação de processos – RPA (23%). Porém, 80% dos respondentes alegam que a transformação digital continua a ser a prioridade número 3 nos próximos 12 meses, atrás de eficiência operacioal e ESG.
Empresas de valor focam em aprimorar as competências de seus colaboradores para mitigar os riscos e construir resiliência
Em relação ao cenário de riscos, a maioria dos entrevistados (cerca de 70%) notou um aumento nos últimos 12 meses. Apenas 26% afirmaram serem capazes de prever o risco “em grande parte” ou “completamente”. Os riscos incluem o custo crescente devido a aumentos de preço de fornecedores (53%), escassez ou restrições de fornecimento (49%), frete expresso (25%) e desequilíbrio de estoque (15%). Os maiores riscos futuros, de acordo com os entrevistados, são a pressão pelo aumento da inflação, incerteza geopolítica, resiliência dos fornecedores e retenção e contratação de talentos.
É crucial compreender melhor a rede de fornecimento para além dos fornecedores diretos. Essa compreensão será uma capacidade crítica para alcançar verdadeira agilidade. As estratégias de mitigação mais eficazes, indicadas pelos executivos de compras, são o uso de fontes alternativas ativas (75%), aprimoramento da colaboração e compartilhamento de informações com fornecedores (68%), maior visibilidade na cadeia de suprimentos (62%) e aumento dos níveis de inventário (54%).
Nesse contexto, as organizações de valor estão focadas em aprimorar as competências de seus colaboradores para construir resiliência no mercado. As principais capacidades indicadas para aperfeiçoamento são gestão e relacionamento com fornecedores (88%), inteligência de mercado de suprimentos e modelagem de cenários (50%), e mapeamento do fluxo de valor e modelagem de custos (46%) devido ao aumento nas interrupções da cadeia de suprimentos global.
Os executivos “orquestradores de valor” têm um foco mais estratégico e maior orçamento dedicado para a diversidade de fornecedores
Os executivos orquestradores de valor têm um enfoque estratégico maior na diversidade de fornecedores e alocam um orçamento mais substancial para questões de responsabilidade social corporativa e ESG. Atualmente, 24% desses executivos investem em ações relacionadas à responsabilidade socioambiental em suas empresas, em comparação com apenas 8% dos demais respondentes da pesquisa. A expectativa é que esse número cresça para 30% no próximo ano, entre os líderes orquestradores de valor.
Além disso, esses executivos alcançam excelência ao comprometer-se com a redução de impactos ambientais, por meio do foco em neutralidade de carbono (67%), estabelecimento de metas de redução de carbono (85%) e alinhamento com metas climáticas (51%), em contraste com os demais respondentes da pesquisa. Embora os CPOs continuem a ser desafiados por restrições de recursos e necessidades crescentes de sua organização, há diversos aspectos que os inspiram no mercado atual: a oportunidade de promover sustentabilidade e impacto social, o aumento da influência da área de compras nas decisões de negócio e a atuação como agentes de mudanças, que resultarão no crescimento e na transformação da área.
Mesmo diante das dificuldades relacionadas à visibilidade, falta de recursos, tendências da economia global e continuidade do negócio, as atividades voltadas para transformação, avaliação organizacional e gestão de custos foram as que mais impactaram nos últimos 12 meses.
Sobre a pesquisa
O relatório Orquestradores de Valor: Global Chief Product Officer (CPO) Survey 2023 foi realizado pela Deloitte com quase 350 CPOs em 40 países em uma ampla gama de setores na América do Norte, Ásia, Europa, Oriente Médio, África, Oceania e América Latina.
