13/11/2018 - 15:39
Gastronomia sempre foi um hobby para o economista Milton Freitas, um plano para quando saísse do mundo das telecomunicações, onde trabalhou por quase 15 anos, e caminhasse rumo a uma aposentadoria tranquila, na qual iria focar apenas em cozinhar e realizar o sonho antigo de ter um restaurante. Porém, mal sabia ele que o mundo da gastronomia entraria em sua vida de maneira bem mais intensa do que imaginava.
Hoje, dono dos restaurantes Antonietta, Jacarandá, Solo Cozinha & Bar, Mamuang Thai e Taka Daru, Milton se estabeleceu rapidamente como um dos principais restaurateur de São Paulo, e atualmente passa longe da cozinha e do antigo sonho de ser chef. Seu negócio está nas planilhas, nas conversas com fornecedores e nos estudos para novas aquisições, métodos de uma gestão profissional e racional que o colocou no mapa da comida da capital gastronômica do País.
Mas antes de entrar nos salões e cozinhas, Milton passou 23 anos em escritórios, reuniões e calls que caracterizam o trabalho burocrático do mercado financeiro e da administração de empresas. E é possível dizer que sem esta bagagem, a aposentadoria de Milton continuaria sendo apenas um sonho e não um projeto. Além dos quatro restaurantes, Milton está aberto a novas aquisições, mostrando a mentalidade de bom executivo.
Ele começou a carreira em 1992 no Banco Cidade e atuou no mercado financeiro até 1999, com passagem pelo Banco Real. Foi para a Califórnia para uma extensão e voltou para um Brasil cujo mercado de telecomunicações crescia com as privatizações. Chegou em 2002 na Ceterp de Ribeirão Preto e logo depois foi para a Telemar. Lá participou ativamente da chegada da OI em São Paulo e ficou na empresa até 2015. Neste meio tempo conheceu o bistrô italiano Antonietta em 2010, e acabou comprando-o em 2012, sua primeira aquisição na área.
Levou o plano de entrar na gastronomia em banho-maria, até que em 2015, entrou de cabeça no ramo. “Quando comecei no Antonietta, acabei me inteirando do cenário e comecei a conhecer gente do meio. Me espelhava em dois nomes na época: o Benny Novak e a Ana Soares. Em 2016, o Jacarandá, de Ana, foi colocado a venda, e resolvi comprar”, afirma.
Foi na segunda aquisição que Milton viu o potencial do mercado que entrara. “Como vim do mercado corporativo, a primeira coisa que fiz foi um benchmark. Quando cheguei no Jacarandá, vi que precisava estabelecer um plano de ação para corrigi-lo. Ele tem ponto e produtos bons, mas não tem receita. Então cortei custos de compras e produtos e estudei meus concorrentes. Isso funcionou. Tinha a previsão de pagar o restaurante em 36 meses, acabei quitando a dívida em 12.”
O resultado da segunda aquisição fez com que ele mudasse a visão do negócio. Deixou de lado a ideia romântica de ter um restaurante e viu que podia sim ganhar dinheiro com aquilo, aplicando gestão e estudo à administração.
“Não tenho um grupo de investidor, somos apenas eu e o Alessandro [Tagliari, seu sócio e parceiro]. Não faço captação de banco, então não tenho empréstimo bancário. Eu cresço de acordo com meu faturamento”, explica, deixando claro que procura sempre crescer de forma orgânica e planejada. Para cada nova aquisição, ele coloca em prática muito do que aprendeu e aplicou nos anos de carreira executiva. “Quando vou adquirir um restaurante, olho a marca, o posicionamento e a região. Tento ver se é uma marca sadia no mercado, se tem passivo e qual a receita. Se você faz uma análise disso, consegue entender se a marca está desgastada. Quando entrei no mercado financeiro, trabalhava na área de crédito de um banco judeu. Imagina como era para tirar um empréstimo lá?”.
Restaurante como carteira de investimento
Diferente de outras chefs e restaurateur famosos, Milton optou por uma estratégia diferente para seus negócios. Ao invés de focar os empreendimentos e um único tipo de culinária ou estilo, busca diversificar ao máximo seus negócios, uma lógica muito parecido com a composição de uma carteira de investimentos.
“É preciso diversificar o risco e não se pode centralizar suas forças. Se aquilo que você está focando não der certo, você está perdido. Se você pulveriza o cliente e diversifica o produto, fica mais fácil”, explica. Ele lembrou ainda do episódio do aumento do preço do tomate. “Com o aumento de preço afetando o Antonietta, restaurante italiano que depende da fruta, foquei todos meus esforços no Jacarandá, que no momento tinha uma margem maior.”
Restaurateur sempre presente
“A vida inteira tive reunião nas segundas-feiras, às 8h da manhã. Por que isso não daria certou no restaurante?”, questiona Milton ao comentar sua atuação nos restaurantes.
De acordo com ele, é fundamental estar presente diariamente na casa, atento aos números e planilhas. “Se o mês fechou mal, tente descobrir porquê. Ligue para o fornecedor, veja se ele também teve uma queda de pedidos”, diz. Segundo Milton, antes de tomar uma decisão, é preciso entender todas as variáveis que envolvem o negócio para entender a causa de alguma queda de arrecadação.
É preciso também trabalhar muito bem com o fornecedor. É preciso ter a confiança deles, mas também ser duro e negociar quando for preciso. “Eu administro os ativos, a receita e as despesas. Quando um fornecedor aumenta o preço de um produto, não corto de vez, mas tento negociar. Digo que não posso pagar o aumento, mas que posso aumentar o pedido, dar destaque ao produto no restaurante. Já para pedir vinhos, foco em menos distribuidoras para aumentar a quantidade dos pedidos e ter maior poder de barganha”, explica.
